最成功的企业创造市场，而非跟随市场。创造市场意味着创造新事物。对于顾客而言，这意味着有人为他们创造了一种全新的选择，而不是在固有的产品或服务中，创造出一个新的变体。

经济学家马克·卡森（Mark Casson）曾经说，“企业家坚信自己是正确的，而其他人都是错误的。因此，企业家精神的精髓就是差异化。之所以会出现差异化，是因为人们对同一个形势做出了不同的解读。正是这一点才使得企业家显得如此重要。”

从本质上来讲，企业家精神就是以全新的方式揉合各种深刻见解，以创造市场的技能。因此，企业家精神是市场经济的动力之源，是发展经济、创造财富的源泉。企业家通过深刻的见解和远见发现机遇，然后集中必要的生产资源来抓住这些机遇。

当然，力求差异化，并不能保证你一定会成功，只能说它是成功的必要条件。仅仅谋求比竞争对手做得更好是很危险的，因为每一位竞争者都会从相同的角度定义“卓越”，导致竞争者之间出现严重的趋同现象，而这种结果背离了竞争者的初衷。竞争者越是谋求“做得更好”，他们在解决问题时的趋同现象就越严重。

差异化               

现代世界中，竞争趋同的危害是很大的。只要我们从相似的立场看世界，我们做出的决策就会比较相似。想要在市场上获得胜利，管理者就必须在竞争趋同的情况下，对市场多样化地解读，制定多样化的战略，并且在市场竞争中，对这些解读与战略进行检验。

企业管理者如果做出与竞争对手相同的决策，无论这些决策听起来多高明，管理者都不会从中获得多少益处。若要获得真正的益处，管理者应该开辟出一条独特的发展道路，即便冒着犯错误的风险，也应在所不惜，因为这样至少会给自己一个自由的想象空间，从而获得领先甚至击败竞争对手的机会。

事与愿违的是，我们越是让自己的推理符合固有的逻辑，越是努力地以固有的知识作为决策的依据；越是遵循一般性的战略原则，就越有可能将企业推向平庸的境地。这是令企业管理者哭笑不得的事情，也是很多聪明人常犯的错误。

管理者要想推动一个企业取得成功，就要有勇气抵制这种显而易见却被众人认可的战略，看透标准版本的战略，不迷信风靡一时的管理理念，并敢干坚持自己的道路。过于追求逻辑性，就是选择人云亦云、亦步亦趋，而这种行为注定让管理者带领他的企业步入平庸，走向失败。

一种观点认为，赢家只是在执行力方向比竟争对手做得更好、更快、更彻底。在市场竞争中，各个企业的战略目标大体上是相似的，是他们在实现这目标的过程中，所表现出的能力差异，最终出现了赢家与输家。

这种观点的问题在于，它没有认识到执行力与战略一样，也是以信念系统为基础的。如果想要让执行力成为竞争优势的基础，就需要采取一系列不同于标准执行方法的理念。力求“更好地执行”与“做得更好”一样，都不是成功的秘诀所在。

刻意追求卓越的结果，会让管理者事与愿违，尝到失败的苦果。如果事情本身的方向是错误的，你干得越起劲，就越是往毁灭的深渊靠近。组织管理学学者拉塞尔·艾可夫（Russell Ackoff）曾经说：对于错误的事情，我们做得越好，结果错得越严重。因此，当我们在做错误的事情的时候，纠正了一个错误，反而导致我们错得更严重。将错的事情做好，还不如将好的事情做错。

成功不易模仿             

在不趋同的前提下，市场竞争中的赢家主要有两类：第一类，依靠自己的想象力和精力，在消费品市场、资本市场或者人才市场上，为自己赢得了独特的地位；第二类，依靠自己的创造性和毅力，在应对企业内部挑战的过程中，采取了新颖、有效的措施。

大多数企业的情况都位于这两个极端之间，它们发现自己陷入了平庸的境地而难以自拔。无沦是外在的市场，还是内在的管理，这些企业与其他企业相比，都没有差异化特征。它们的战略在结果上，无异于抄袭了竞争对手的策略和做法。只要它们始终沿用这种战略，这些企业到最后，必然无法创造出独特的经济价值，而始作俑者，恰恰就是它们自己。

同时，在外部市场和内部管理上，具有差异化特征的企业如凤毛麟角。一般情况下，以产品独特见长的公司，都是由这样的设计工程师领导的：他们认为无论是企业的利润还是财务稳健性，其重要性都低于设计的完善性。

在汽车工业，保时捷长期以直是践行这种管理哲学的典范。相比之下，素以精益管理以及持续改进而著称的企业，一般是由注重节俭的设计工程师领导的。这些工程师对前沿技术、基础研究以及创新思想的耐心，是非常有限的。丰田公司明显体现了这种成功哲学。

那些将企业带入平庸境地的管理者，怀疑一切创新的、试验性的或者有悖于传统的观念在他们的生存理念里，多半包括“顺从、控制、可预见性”等关键

词。他们不喜欢有超出自己控制的事情发生。经常有企业管理者以及投资者说自己“厌恶惊奇之事”，可是我们不禁会问：“惊奇也就罢了，难道连惊喜也仄恶吗？”

然而，市场是冷酷的裁判。失败的企业往往追求安全，以求自保，但追求安全付出的代价，也会让这些企业感到无奈。

矛盾的是，很多现在摇摇欲坠的企业，比如通用汽车公司等，本身都曾经是非常独特的市场竞争者，但在其发展史上的关键时刻，它们丧失了开拓进取的勇气，实行了管理专业化和行为标准化的措施。这些举措就意味着它们不可避免地滑向趋同和平庸的境地。

经理人因素             

不过，对经理人而言，采取安全稳妥的做法是有道理的，因为一个企业的成功，对于受雇于该企业的经理人的意义，远远高于对于该公司股东的意义。正因为如此，经理人对待股东资本的态度，远远比股东期待的要慎重。因此，很多经理人在谋划企业发展的时候，还没有股东看得长远。

实际上，企业高管面临的评判标准，远远比股东面临的评判标准严格。如果企业在短期内遇到了挫折，那么其高管肯定要承受很大的压力。这就导致股东与职业经理人之间，出现了严重的矛盾和冲突。如果企业发展出现问题，经理人可能会失去工作，而且收入的稳定性，也会遭到很大威胁。相比之下，企业如果出了问题，对于股东而言，充其量只是其持有的证券组合中的一只股票蒙受一点市值损失。

经理人反感风险，是因为这种做法能最大限度地维护自己的利益，即便这样做会损害股东的利益，也在所不惜。经理人采取安全稳妥的措施，有多种表现形式，比如，过于循规蹈矩，过于害怕犯错误，过分注重资历，雇用过多顾问以防范自己失误，注重向竞争标杆看齐，推崇一些风靡一时的管理理念。各种形式的循规蹈矩中，也许危害最大的一种形式，就是把行业内的“最优做法”奉为标杆。矛盾的是，这种对企业极具危害性的做法，对经理人自身而言，恰恰是最稳妥安全的。

“最优做法”奉为标杆的危害在于，同一个市场中的所有竞争者在定义“最优做法”的时候，采用的标准会出现惊人的相似。因此，等到所有竞争者都开始追随、效仿这个“最优做法”的时候，他们的企业实际上就趋于相同了，失去了各自特色，因此也就失去了赚取财富的机遇

过去的20年里，各种商学院和管理咨询机构催生的最不利于创造价值的管理理念，可能就是“最优做法”理念了。他们的初衷是催促落后者尽快赶上领先者，但结果却是创造了大量的平庸企业和失败者。

商业成功的秘诀不在于“最优做法”，而在于独特做法。优秀的管理层，会永远抵制任何有可能导致企业战略泛化的事情，包括任何会促使思维标准化的事情。效仿“最优做法”就是一种不会追求创新的思维。这只是工业领域的抄袭现象。平庸企业在寻求万无一失的战略的过程，错误地认为成功可以通过公式化的力一式获取。

平庸企业垂涎荣誉，也害怕失败。他们宁愿做一些防止错误的事情，也不愿做一些为成功奠定基础的事情。他们认为没有失误就是成功。但如果你坚持把“先确保正确”作为自己的制胜之道，不愿承担“先犯错误”的风险，你就有可能永远学不到任何新事物，永远不会进步，永远不会体验到真正的成功。

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