近年来，国内快递市场出现了一系列并购案例，让人们在唏嘘感叹的同时，不禁对这个热得烫手的行业进行冷思考。有人认为，2015年，中国快递行业将会掀起“并购风”。笔者则认为，无论从快递企业的成长规律，快递行业的并购条件，还是从快递市场的现状和其所处的内外部环境来看，2015年，中国快递行业都不会掀起“并购风”。

一、理性看待快递业的“战争与和平”

（一）“狼”真的来了，我们已不再是弱小的“绵羊”

2012年，国家邮政局批准UPS、联邦快递等外资快递企业经营国内快递业务，有人称之为“狼来了”。笔者认为这样的描述不够准确，进一步开放国内快递市场对我们来说，既是机遇也是挑战，需要理性看待。

1、外资快递在国内快递市场仍有很长的路要走

目前，我国快递市场上的企业类型涵盖三类：一类是以EMS为首的国营快递企业，一类是包括DHL、UPS、FedEx、TNT等国际快递巨头的外资型快递企业，最后一类是顺丰领军的民营快递企业。根据《2013年邮政行业发展统计公报》，2013年，外资快递仅占中国快递量的1.2%。可见，国内市场主要还是由国内快递企业承担的，占了98%的份额。从欧盟、日本的快递市场份额来看，也都是本土企业占主流。可以说，尽管我国快递市场的对外开放步伐加快，外资快递真正进入中国市场还有很长的路要走。与此同时，国内快递企业发展势头良好。根据国家邮政局发布的数据统计，2014年前三季度，全国快递服务企业业务量累计完成93.9亿件，同比增长52%。9月单月快递业务量首次突破12亿件，日均快递业务量超过4000万件；快递业务收入占物流全行业业务收入的比重首次超过六成，达到61.5%。

由此可见，虽然快递业的对外开放给国内快递企业带来冲击，但是，国内的快递企业已经取得了实质性的进步，有能力在国内、国际快递市场进行竞争，不再是惧怕“狼来了”的弱小“绵羊”。外资快递巨头不会大规模并购国内企业，快递市场将会是国内企业和外资企业并存的局面。

2、国内快递“亚健康”发展隐忧不等于病入膏肓

我国快递业在业务量迅猛攀升的同时存在“亚健康”的发展隐忧：一方面是收入增速放缓导致快递业陷人“高量、高成本、低利润”困局。另一方面是发展水平良莠不齐，亟需提升服务品质、综合管理和技术水平。随着快递竞争的加剧和外资快递企业的进入，国内快递企业的“亚健康”状态正在通过学习和变革朝着健康的方向发展。

首先，快递行业的供需结构失衡逐步解决。我国快递企业处于整体产能过剩与高端快递不足现象并存，同质化服务供大于求和个性化服务严重不足同时存在的矛盾局面。随着互联网技术的发展和消费力量的升级，快递企业已经具备了改变困境的能力，开始通过差异化服务和定价扩展毛利空间。

其次，快递企业的管理能力逐步提升。从管理水平上看，国内快递处于管理岗的从业人员大多是早期进入行业的快递员，这一群体的管理者自身基层工作经验丰富，但对快递的理解和管理的技能不能满足岗位的要求，整体来看素质较低。相比之下，国外快递的科技含量较高，大部分从业人员接受过专业的电子商务教育并且定期组织培训，外资快递进入国内快递市场带来了人才的加速流动，很多外资的人才流向民营企业、国有企业，有助于提升国内企业的管理水平和核心竞争力。

再次，快递行业的服务品质不断提高。由于政策缺失以及行业构成多元化，国内快递至今没有统一的行业组织，缺乏自律，丢失快件、错发快件、损坏快件等事故司空见惯，甚至出现重大的工作失职导致严重的人员伤亡后果，客户满意度一直处于较低的水平。随着外资快递企业的进入，国内快递企业不断借鉴国外快递统一标准的行业规范和差异化服务定价策略，由单纯关注市场份额逐渐开始重视服务质量，在“利”与“量”之间寻找平衡点，用优质的服务收取理性的运价，既解决了快递无序经营的问题，也提升了快递服务的品质。

3、创新商业模式帮助快递企业恢复造血功能

未来的供应链是数据驱动的供应链，快递行业开始通过互联网思维建立快递行业的生态链，让链条上的每个物种利用生态链的造血功能慢慢繁衍。这是一种具有长远战略价值的新型商业模式，这种模式强调，靠减轻配置降低价格的运作模式只会让快递企业越来越被动，要通过建立快递平台分享数据，通过大数据和云计算让信息从不对称到对称，通过挖掘用户的实质需求点突破恶性价格竞争的困境。

在这种以生态为基础的新型商业模式下，快递数据成为新的行业价值点。每一个包裹、每一辆卡车，每一个时间段的动态信息都会与成本、时效、KPI（关键绩效指标）数据相关，这些动态数据背后蕴藏着商品的流通动态，通过动态可以实现海量的数据分析，这些数据不仅仅用于快递运营管理，而且可以分析消费需求。

通过大数据建立生态链来优化供应链意味着快递企业通过平台模式搭建生态圈，形成各方群体间的良性循环机制。一旦一方群体因为需求增加而壮大，通过此平台交流的各方需求也会增长壮大，从而达到共赢互利的战略目的。这种多方共赢的商业生态系统，其终极目标在于打造出拥有成长活力和赢利潜能的生态圈，供应链上各环节企业与机构通过加入平台生态圈实现未来的发展，这是一种“造血”功能的恢复，相比之下，并购只能起到“输血”的作用。

（二）“并购风”刮不走同质低价竞争扬起的“沙尘”

随着电子商务的兴起，国内快递业务量迅速增长，海量快件收送所产生的乱象，不仅使消费者遭受财产损失，甚至出现了“夺命包裹”的恶性事件。严峻的事实提醒我们：并购无法给一路狂奔的快递业上锁，并购风也刮不走同质低价竞争扬起的“沙尘”。

1、“双十一”神话背后是“增量不增收”的尴尬处境

就2014年“双十一”、“双十二”促销活动来说，国内的快递企业向社会交出了一份满意的答卷。然而，神话的背后说明快递行业已经产能过剩了。一方面，快递企业为了适应促销活动，把自己的产能提升得特别高。另一方面，快递的定价权在电商手中，利润空间非常扁平化，需要以量取胜。为了取得量的优势，就需要进一步降价。

从表面看，电商的促销活动给快递带来了大量的订单，事实上，国内快递业则深陷“增量不增收”的泥淖，苦无出路。随着人工、燃油和房租逐年上涨，利润逐年下降，2014年我国快递企业利润率约为 3%～5%，部分中小型快递企业存在亏损。

2、“产品同质化”引发“肉搏式价格战”

目前，国内快递行业不再“暴利”，整个行业处于“微利化”和“无利化”的状态。产能过剩只是相对的，更多的还是产品同质化竞争所致。国内快递企业提供的产品大都是标准化的，没有形成差异化和专业化的快递市场竞争格局，为了维持现状，只能走“以价换量”之路，导致整个快递行业长期处于“价格低、利润低、调价难”的怪圈。数据显示，国内每票快件的价格，已从2007年27.05元下降到2013年15.69元，今年上半年进一步下降至15.21元。

进一步剖析快递的成本构成会发现，城市配送末端的“最后一公里”导致配送难、配送贵问题并存。据统计，末端配送成本已经占到快递行业总成本的30%以上。长期以来，“最后一公里”在拷问快递业的同时也存在一个相对过剩的现象：一边是集散中心因人手不够而被迫压货，另一边是快递企业各自为战，使用“人海战术”。通常，在城市同一个区域内，你方送罢我登场，不但浪费了大量的人力成本，配送效率还难以提高，亟需扭转同质化竞争状况，加快转型升级，提升内功。

3、“夺命快递”引发对国内快递“虚胖”的思考

近几年来，国有、民营、外资快递企业似乎已成鼎足之势，不管哪一方即使有巨量资金砸入来推波助澜也难分高下。快递业成了掘金之地，快递企业也在想方设法围织网络，扩充实力。于是，快递业进入了快速发展的时期。然而，快速发展的同时也不能忽视其健康状况：胖，但是虚胖，一身毛病。2013年发生的“夺命快递”值得我们深入思考国内快递的“虚胖”问题。

2013年11月26日，山东省东营市广饶县大王镇的刘兴亮为妻子网购一双女鞋，29日到货的鞋盒有液体浸泡痕迹，刘兴亮用鞋子包装纸擦拭黑色污物后出现呕吐、腹痛等症状，去医院当天就因抢救无效死亡。医院出示的诊断结果表明，致死原因为氟乙酸甲酯中毒。事出原因是，湖北荆门一家化工企业经圆通速递当地加盟网点——沙洋运通快递有限公司向山东一家制药厂寄递塑料桶装液体氯乙腈，由于该物品在运送过程发生泄漏，同车部分快件被污染铸成一死九伤大祸。

长期以来，快递行业存在加盟商参差不齐、员工团队管理混乱、粗暴分拣以及相应的常态监管滞后与缺失等“虚胖”带来的问题。“夺命快递”事件是这些问题的集中和极端爆发，需要通过法律、管理等方面治理，绝非并购能够解决。

（三）“抱团取暖”式并购难以突破简单粗放式增长

国际快递企业的发展历程表明，他们通过并购，在扩展核心业务范围的过程中逐步发展成为“快递、资金流、信息流”三流合一的现代供应链综合服务商，打造快递超级帝国。例如UPS并购“飞驰”是为了扩大快递服务范围；并购银行是资金链上增值服务的需要；吞并零售店是为了满足信息链上多层卡位。可见，并购是实现企业战略的捷径。

我国的快递企业有三种经营模式：自营（直营）、加盟和混合制（自营+加盟）。加盟模式快递企业的并购主要是在总部与加盟商之间进行，其方式主要是控股为主并购为辅。由于历史原因，我国快递企业大部分以加盟模式为主。自营模式快递企业主要以大型快递企业并购中小型快递企业，或者大型快递企业并购中小型专业化快递企业的方式进行。快递行业目前已经发生的并购中，前两类只是实现了厂房、机器、技术、资本、运营网络等有形资产的简单叠加，扩展了经营网络和业务范围；第三类并购也只是对于满足客户的“门到门”快递服务需求和保持必要的竞争优势有一定的帮助，对于提升效率、节约成本、提高服务质量的贡献度不高。

快递企业并购的核心在于整合优势资源，这种整合不仅是业务上“1+1=2”的简单叠加，而是从有形资源到以企业文化为核心的无形资源整合，否则，无法从根本上提高企业的核心竞争力。如果继续大规模并购，则会导致企业内部结构因规模扩大而更趋复杂，消耗内部资源，出现规模不经济。

二、违背规律的快递企业并购风“欲速”而“不达”

（一）快递企业成长的曲折性决定并购风条件暂不具备

1、快递企业从初创到实现盈利的时间比产品企业长

一般企业的产品会经历导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。导入期投入研究开发资金和前期营销费用，从成长期开始获取利润，在衰退期开始寻找替代产品并且停止原有产品的生产。快递企业作为服务性企业，从初创到实现盈利的时间比一般产品企业长，需要投资者不仅有充足的初始投资，更需要保证资金状况能够支撑满足客户需求所需的持续性投资。

快递企业的生命周期决定了并购类似企业是以短期资金状况恶化为代价，它的收益是远期资金链的不断优化。可以说，投资快递企业不仅需要魄力，更需要韧性。

2、快递企业的追加投资区别于一般产品企业

一般产品企业的追加投资对前期投资而言是“取代型”的，即通过追加投资，生产新产品替代老产品以获取利润。快递企业的追加投资基本上都是“补充型”或者“改良型”的，即通过追加投资，补充、优化、加强、拓展前期投资。例如，随着客户的拓展，不断拓展商业网点、扩大配送中心、改进信息系统、加强工程设计队伍等。

正是由于追加投资是对前期的补充和完善，从长期看，快递企业的资金利润率或者说净资产利润率往往能够持续提高，尤其是前期投资形成的商业信誉更是在后期显得“一本万利”，但是短期则需要企业通过追加投资不断改良和优化产品。

3、成长的特殊性决定了目前不具备大规模并购条件

从上面的分析可以看出，快递企业并购必须考虑两个方面的因素：一个是并购方在业务上是不是有能力和资源，能够大规模地进入快递产业。另一个是公司的财务状况或者财务预期能够与快递发展的内在经济规律性相配合，具体来说就是能否与它发展过程中的历年现金流量曲线匹配。

国内快递市场上的并购行为可以分为两种：一种是现有的快递企业和运输企业，它们对快递业务和资源了解比较深刻，由于网点过少、服务单一等原因而陷入盈利困境。这样的企业在并购后往往能够改善公司的商业地位，但是却由于对快递企业的现金流量变化规律了解肤浅，承受不了短期资金链迅速恶化的代价，匆匆上马又匆匆下马。另一种是现金流状况良好的投资公司，希望投资快递企业换取今后长期稳定的现金回收。这种财务期望没有问题，也符合快递企业的发展规律，问题是作为一个投资公司，在快递业务拓展方面的资源很少，并购的快递企业也鲜有能够胜任投资增加需要拓展的业务增量，结果就是业务发展不愠不火，无法完成投资战略目标。

（二）并购条件的苛刻性决定了行业拐点尚未到来

1、目前的快递企业布局不满足并购风的基本要求

根据行业发展的生命周期理论，任何一个行业在历经高速增长后，行业空间会趋于饱和，全行业也将放低增速，转而进入一个相对稳定的平台整理期。按照这样的逻辑，快递业并购风的形成需要满足一个最基本的条件，那就是需要出现实力规模强大的快递企业，即龙头企业。这些企业必须要拥有强大的区域网点覆盖力度与广度，无论是在业务量还是业务范围上都要有显著优势。

截至2013年底，我国在国家邮政局拿到《快递业务经营许可证》的有800多家，但规模上百亿元的企业目前只有邮政 EMS 和顺丰两家，位于第二阵营的“三通一达”（申通、圆通、中通、韵达）规模普遍在10亿元，众多第三、第四阵营小企业则在亿元以下。从商业地位上看，2013年国内快递业务中，民营企业占市场份额的78.9%，国有邮政业务占19.9%，外资快递业务占1.2%。中国大陆的国际快递业务中，仅DHL、UPS、FedEx、TNT四大快递公司就占有80%的市场份额，国内快递在国际快递业务的市场份额不足5%。从基本数据上看，并购风有可能发生在三个领域：一是国内快递企业大规模并购外资快递的国内业务；二是外资快递大规模并购国内快递的跨境业务；三是民营企业内部大规模并购形成寡头格局。

就前两种并购而言，其前提是国内快递无力发展跨境业务，外资快递无力扩展国内快递份额。事实并非如此。国内快递企业一直在大举开拓国际业务（含港澳台），并且取得了一定成效。根据国家邮政局网站公开的信息，截至2013年底，我国已有宅急送、百世汇通等12家企业申请国际快递业务许可。客观的说，国内单个企业目前仍无法撼动外资快递的绝对优势，但是整个国内快递阵营表现出的“群狼”战术不可小觑。

对于外资快递企业而言，市场占有率少并没有影响他们的业绩，根据《2013年邮政行业发展统计公报》，2013年，外资快递仅占中国快递量的1.2%，但收入却占12.7%，可见，外资快递企业的含金量比国内企业高。而且，外资快递企业直接并购国内企业会面临火花四溅的中西文化碰撞，也会面临难以预计的人力资源、客户流失成本、管理成本，他们会慎之又慎。因此，短期内出现前两种并购的可能性几乎为零。

从美国快递发展的历程看，第三种情况在2015年也不会发生。美国是世界上快递业比较先进的国家，其前四大快递公司占全行业份额的95%，目前，中国前四大快递公司（EMS、顺丰快递、申通快递、圆通快递）仅占全行业份额的50%，集约化程度明显不够。因此，2015年，国内快递行业只会出现小规模整合，通过整合提高快递企业的集约化，并购风在新一轮整合完成后才有可能发生。

2、行业现状不符合并购风发生的阶段特征和规律

分析国际上依靠快速并购发展起来的快递企业会发现，它们的并购过程可以分为两个阶段：规模化和专业化。通过实现规模化形成新的市场格局，在此基础上再通过专业化并购增强核心竞争力并清理、组合公司资产。并购行为也在核心市场和新兴市场两个维度呈现不同的特征。核心市场的并购集中于各公司间业务单位的选择性交换，扩大规模和提升市场地位是他们并购的基本要求。而在新兴市场，并购核心是进入市场或争取更大的市场份额，安全性和成本是重点考虑的因素。

在规模化并购阶段，现有的快递巨头通过连横合纵式并购，迅速实现了规模经济。他们通过并购与其本身构成资源互补的快递企业，实现了商业模式的重组，通过规模化生产降低了单位成本。这类并购以德国邮政为典型案例。最初，德国邮政集团的快递业务只占全部业务的一小部分，1997年至1999年，通过一系列有关快递的并购与整合——先后从美国、英国、德国、法国、荷兰、意大利、瑞士、瑞典等国并购了14家快递公司，从国有邮政企业迅速转变为具有全球影响力的快递企业，业务领域由单纯的邮政业务扩展到快递服务的大多数环节，成为一个能够提供遍布全球的整体快递服务的一站式快递服务供应商，商业模式实现了脱胎换骨的变化。

在专业化并购阶段，国际快递巨头主要通过并购供应链相关公司及银行、科技等能够为其业务提供支持的企业，通过重构快递价值链，合理配置生产要素，全方位补充核心竞争力，获得最佳经济效益。这类并购以美国联合包裹运送服务公司UPS（以下简称UPS）为典型案例。1999年，UPS并购了美国航空货运公司——挑战航空公司，建立了南北美洲两个大陆一体化的整体快递网络。2001年，并购了专门为中小企业服务的第一国际银行公司，扩展了财务服务能力。同年，UPS还并购了当年在美国排名第五的第三方快递服务供应商Frit，弥补了其在货运代理服务方面的欠缺，增强了一体化快递服务的竞争能力，逐渐形成了以“资金流、货快递与信息流”三流一体化运作的供应链管理模式。

相比之下，国内快递企业同质化竞争严重，深陷价格战泥潭，大量濒临破产的快递企业因为资源重复而无人购买，无法通过并购实现商业模式的转变和供应链模式的重构。从新兴市场的维度上看，随着我国经济发展，中部、西部以及农村市场的快递需求将会成为新的增长点。遗憾的是，现有民营快递和外资快递的业务尚未覆盖到这些地方，EMS网点覆盖完备，但却因为体制、经营状况等原因很难完成大规模并购和被并购。

3、潜在并购主体不具备成功并购所需要素

国内外快递并购典型案例表明，快递企业的成功并购除了需要龙头企业以外，还需要同时具备两个要素：一是业务和网络的互补性，二是并购后发展的持续性。

百世快递并购汇通快递70%股权的案例充分印证了业务和网络的互补性是并购成功的重要因素之一。百世快递可谓是含着金钥匙出生的，马云、郭台铭都是它的股东，在2007年成立之初就获得淘宝“推荐快递商”的资格，开始承接淘宝业务。之后不久，因为网络尚未搭建，无法接淘宝的零散货物，逐渐淡出了快递市场，转而开始作为淘宝的仓储，业绩惨淡。成立于 2003的汇通快递服务网络覆盖全国，却由于业务量小而陷于困境。2010年，百世并购汇通并改名为“百世汇通”。两家企业的并购可谓条件成熟，取长补短，其并购后的良好运营印证了并购双方资源互补的重要性。

二是企业并购后，在发展思路、经营架构、管理加盟商等方面必须进入可操作层面，实现共同发展。2011年星晨急便并购鑫飞鸿的案例可谓是失败的典型。从业务的互补性上看，鑫飞鸿可以弥补星晨急便华南区域的盲点，帮助其扩大市场。然而，由于两家企业的加盟商没有统一的管理制度，各自运营，星晨急便并购后无法管控鑫飞鸿的资金及经营架构，这是导致星晨急便并购鑫飞鸿失败的重要原因之一。

目前国内加盟制快递企业业务重合，经营状况相差不大，并购价值很小，只有彼此不在网络覆盖范围或者一些特殊区域的落地配公司有并购价值。外资快递公司同国内企业合作的广度和力度不够，在文化背景、管理理念等方面存在冲突，大规模并购国内企业会面临较大风险。因此，2015年中国快递市场仍然呈现三足鼎立的局面:占据中高端快递市场的EMS和顺丰速运、服务价格敏感性散户和小商户的“四通一达”、专注国际业务的外资快递企业。

（三）客观环境决定国外快递并购经验在国内水土不服

剖析国际快递企业的并购案例，可以发现其并购的动机不仅在于商业重组和价值链重构，还包括价值运作。以德国邮政为例。德国邮政在并购的同时，大量剥离非核心业务，每一次并购都实现了边际利润率和市盈率的提高。更重要的是，德国邮政组建的德国邮政世界网公司 (Deutsche Post World Net)以当时欧洲十分畅销的快递概念上市，实现了国有企业私营化，其价值也在资本市场得到了应有的体现。

国内快递市场正处在快速发展和逐步完善的阶段，并购行为受到融资障碍、法制障碍、品牌障碍以及审批障碍的制约。客观环境的不同决定了国外快递巨头的并购经验在国内水土不服，需要寻找适合中国土壤的行业发展路径。

1、产权制度和治理结构不健全制约企业的并购意愿

在产权不清晰的条件下，企业与并购标的本身就蕴涵了巨大的风险，并购后的企业组织也难以通过产权来实现对资源的内部化配置，形成直接投资的内部化优势。从股权结构上看，目前我国快递企业的大股东平均控股比例大多在50%以上，这种特殊的股本结构使得重组企业想成为控股股东就必须取得更大比例的股权，无形之中增加了并购成本。优势企业若不能控制被并购企业，就无法获得转移技术和管理优势的收益，也无法把在生产经营、营销手段、售后服务等方面的经验嫁接到并购后的企业中来，并购的优势就不能得到充分发挥。

2、相关法律体系不完善阻碍并购正常进行

首先，缺乏排斥地方利益约束的法律制度体系。快递企业是以跨地域服务为核心的综合产业，其本质决定了该产业排斥地域封锁和地方保护主义。我国很多快递企业都是借助于地方性产业政策及地方法律法规发展起来，在并购中面临地方政府的压力。

其次，快递行业管理分散。快递业的重要特征之一是提供“门到门”的服务，主要依托于汽车、火车及飞机等交通运输工具，在国际间递送服务中还会涉及海关清关。我国目前的运输管理体制是按照不同的运输方式划定的条块分割式管理，铁道部、交通部、民航总局、海关总署、商务部、国家发改委等相关部门会根据与本行业有关的法律、法规和规章，不同程度地介入快递管理，如此的多头管理无形中加大了并购难度。同时，这样的管理体制也难以避免政府或相关部门过分干预快递企业并购，例如：EMS的并购行为往往因涉及相关主管部门的利益而障碍重重。

3、品牌障碍是快递企业并购需要跨越的鸿沟

并购将导致某些品牌退出市场，这对品牌持有企业而言是一种巨大的损失。民营快递企业家普遍具有艰辛的创业历程，他们具有延续自有品牌的强烈意愿，部分股东和管理层也有可能对并购产生抵触心理，不愿意被并购后遗弃多年打造的快递品牌。如果并购双方品牌知名度相当，品牌价值评估和处置将会增加并购谈判的难度。

4、资本市场发育不成熟导致并购面临融资障碍

企业的融资途径包括内源融资和外源融资两类途径。前者主要来源于留存收益、首次公开发行（IPO）和配股增发时积累的资金等，以内部积累为主，资金量小，无法满足并购所需的大量资金。后者包括债权股权融资、银行借贷等方式，融资门槛高、批审复杂、民营企业和中小企业贷款难的现象普遍存在，重大并购常陷入融资困境。民间融资虽然活跃，但资金成本高并且存在法律障碍，不适合大型快递企业的战略性并购。

目前，国内国内的资本市场发育不成熟，进一步加大了快递企业并购的融资难度。一方面，快递类公司数量少，信息披露不规范、幕后交易时有发生，大大限制了通过证券资本市场进行的并购。另一方面，金融工具品种少，企业筹资渠道狭窄，无法满足并购所需的资金量。目前，我国快递企业绝大部分并购活动采取资产无偿划拨、承担债务或现金并购等方式，融资效率十分低下，导致快递企业往往因不能满足重大并购的资金需求而无法完成收购所需的大量资金。

三、利润空间的可扩展性意味着快递企业并非无路可走

电子商务的突飞猛进和外资快递的快速进入导致快递企业的竞争异常激烈，进一步推动行业利润趋于平均化，更多地快递企业将会面临生存危机。从长期看，规模经济促进市场加速向“品牌优、规模大、实力强、后劲足”的企业集中。从短期看，快递企业并非除并购以外无路可走，他们通过重新定位市场、携手加强合作以及创新商业模式不断拓展自己的利润空间，实现从“大”到“强”的转变。

（一）准确定位使竞争从“你死我活”到“你中有我”

我国国土面积广大，企业类型、规模以及个人消费者数量众多，分部广泛，对快递的需求呈现出多样性和复杂性，任何企业都很难通过并购在短期内满足市场的各种需求。面对激烈竞争，快递企业重新定位，寻找适合自己的市场发展空间，一方面发挥自身优势，通过提供精细化营销和差异化服务在市场上取得一席之地；另一方面以独立身份成为其它快递企业价值链中运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等若干环节中的一环，既保全了自己，又不断发展壮大。

以个人服务为例。我国商务人士众多，其中有很多人愿意购买快递企业为其量身定做的高质量服务。圆通公司把握这些客户的需求，计划提供航空公司商务旅客的行李解决方案，为下飞机后赶去开会的客人提供将行李送达酒店的增值服务。而对于外资快递企业和大型快递企业来说，个人不是他们的重点服务对象。例如：EMS等快递公司着力为大型电商提供从仓储到拣货等服务在内的一体化方案。

（二）携手合作发挥联盟优势替代并购

快递企业在市场定位的基础上，进一步整合资源，通过合作发挥协同效应。蜂网投资有限公司的成立是竞争企业携手合作发挥联盟优势的典型案例。

2013年12月，排在中国快递产业前6强的“三通一达”4家公司共同投资成立蜂网投资有限公司（每个股东各占25%的股份）。公司定位于通过投资快递产业链的上游产业，实现快递上下游资源的集合、整合和融合，打造集约化平台，推动智慧快递、物联网和“云计算”在“三通一达”快递企业的应用。同时，以“蜂网”为龙头，集中采购各类装备和材料，降低运营成本。如此的合作将企业从原本红海厮杀的竞争关系变成携手共进合作关系，比并购更能促进企业的发展和整个行业的科技创新。

（三）创新模式助力快递和电商携手驶入改革春天

快递与电商之间“唇齿相依”，由于出发点不同，其成长壮大过程从未间断过“争”与“斗”、“爱”与“恨”。血拼战争只能带来双输，并购本身的成本和管理困难等因素决定了创新合作模式能够实现电商与快递间的共生共赢。

快递与电商之间的合作模式不断创新，目前主要表现为以下两种：第一种模式是通过快递B2R（从商家到零售商）模式来实现电商B2C（从零售商到消费者）的发展，助力O2O（在线支付，线下购买）。第二种模式建立“仓储+干线+配送”模式，实现24小时“门到门”服务。

B2R很好地解决了电商O2O从企业直接到消费者手上存在的两大难题：成本高和个人信息不安全，同时也解决了制约快递的“最后一公里”问题。目前出现的“即时送达的零售服务”模式即属于此类创新配送模式。“仓储+干线+配送”模式通过在每个城市布仓，每条线路设立班车，把全国快递变成省内快递。每天晚上分货，第二天早上将货物送出，上午到达地级市，下午实现“门到门”。因为是城市分仓而且班车送货，所以最终结果是成本更低了，速度更快了，价格更低了。可见，创新模式能够助力快递和电商实现共生共赢，携手驶入改革春天。

四、总结

2015年，快递业在移动互联、4G信息通路的推动下，在电子商务发展的带动下，将会面临新的形势：一方面，国内快递市场网络已经基本成型，量变正推动中国快递行业质的变革，即从“价格战”转为“服务战”、“效率战”；另一方面，快递企业将会走创新之路突围，形成以快递服务时限为体系、用价格杠杆细分服务产品的市场。从本质上看，未来的快递企业是供应链服务的综合提供商，国内快递达到此目标仍需较长时间的历练。大规模并购不能替代企业的成长过程，也无法帮助国内快递迅速克服瓶颈，达到国际领先水平。面临挑战，每一个快递企业都要用变化的心态定义自己的未来，2015年，快递企业并购依然会发生，但是不会掀起并购风。近年来，国内快递市场出现了一系列并购案例，让人们在唏嘘感叹的同时，不禁对这个热得烫手的行业进行冷思考。有人认为，2015年，中国快递行业将会掀起“并购风”。笔者则认为，无论从快递企业的成长规律，快递行业的并购条件，还是从快递市场的现状和其所处的内外部环境来看，2015年，中国快递行业都不会掀起“并购风”。

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