2010年，伴随北京奥运的赳赳雄风，李宁的营收和利润一举达到历史高点。正当思考如何充分运作“后奥运”之机时，这位圣火一般万众瞩目的民族翘楚，就像当年李宁从吊环上摔落一样，瞬间从巅峰走向了黯淡。2011-2013年，李宁的营收一路下滑到58.24亿元，与2010年相比下降幅度达到38.98%；利润更不乐观，2012年权益所有人应占亏损达19.79亿元，2013年略有好转（亏损3.92亿元），2014年则又加重了1倍（亏损7.81亿元）。面对这接二连三的蹦极式业绩挑战，多少人开始怀疑李宁的未来还有没有戏？

转型中寻方向

强烈的业绩反差，其实李宁并不是个例。因为轻松享受到2008年北京奥运带来的行业“上行电梯”红利，一时间李宁、安踏、中国动向（卡帕）等国内体育用品企业开始疯狂生长，快速扩张。终于2011年，在阿迪、耐克等国际大咖战略阵地转移和H&M、ZARA等“快时尚”品牌长驱直入的双重冲击下，本土体育用品企业产品销售受到强烈抑制，从终端到渠道，再从渠道到制造企业，快速涌现了连锁反应。顷刻之间，整个产业链上强大的生产能力变成了过剩的库存积压，所有本土体育用品企业都开始了不同程度的业绩下滑，如图1所示。这意味着，行业“上行电梯”红利消失，中国体育用品行业的“黄金时代”结束。

图1 近五年各体育用品企业在中国市场的销售收入（单位：亿元）

然而，由此判断本土体育用品企业将一蹶不振显然不够正确，一个旧时代的结束往往同时孕育着另一个新时代的开始。根据Bureau of Economic Analysis报告，当前的中国体育用品行业发展形态恰好像美国1989年前后时期，即体育用品行业从高速增长期向增速放缓期转折的那个短暂阶段。其最大特点是，行业发展驱动力量从时尚运动消费转变为了专业运动消费。如图2所示。

   图2 美国体育用品行业发展阶段演变

所以，从行业发展规律来看，不仅是李宁，所有的本土体育用品企业，就好比当年的耐克和阿迪达斯，发展速度的放缓乃至市场规模的暂时萎缩，都是一种正常的行业理性回落。这里有环境变化的直接影响，更有终端消费的潜在变化。未来，本土体育用品企业的业绩增长将不再来自规模扩张，而是对专业运动型以及专业运动基础之上的时尚运动型消费市场的把握。那么李宁，因有传统、技术、以及李宁个人品牌的支撑，在“专业运动”这一定位上，说话应该更有分量。

夹缝中求生存

2011-2014年间，李宁的确成为摔得最惨的那个。而与李宁节节败退形成鲜明对比的，莫过于安踏的场场胜利。2004年李宁放弃赞助CBA联赛，安踏第一时间选择跟进；2009年李宁不再与中国奥委会合作，安踏毫不犹豫四年打包；2010年李宁“聚焦90后”战略失误，安踏打造“国民球鞋”赢得市场；2012年李宁渠道变革失控，安踏采用扁平化管理去库存成功。尤其安踏总裁表示，“希望收购一个国外体育用品行业的知名品牌，帮助安踏摆脱草根形象”，其若这样冲击高端市场，很有可能威胁李宁。

而纵观国内体育用品市场，从产品及定价来看，耐克、阿迪达斯、新百伦、中国动向（卡帕）也正在成为李宁的劲敌。其中，稳坐高端市场的耐克和阿迪达斯，对李宁的冲击主要体现在其低端打折产品替代上；新百伦、中国动向（卡帕）、以及一些“快时尚”品牌，对李宁的冲击主要体现在同等价位的时尚品类分流上。除此之外，类似于安踏的361°、特步、鸿星尔克、匹克等本土二线品牌的高端产品，也与李宁有一定的竞争替代关系。详见表1。

不仅如此，李宁固有的中端市场还出现了萎缩。因为近几年，不平衡的财富积累使中端消费人群出现了严重的行为割裂，尤其在产品供给没有个性化区隔的情况下，部分人群的消费在盲目向上（国际一线品牌）靠拢，还有部分人群的消费在被迫向下（本土二线品牌）分化，只有较理性的专业运动型消费者愿意留守中间。所以，加之国际一线品牌的打压、本土二线品牌的膨胀、以及“快时尚”品牌的替代，夹在中间的李宁近乎沦为市场上的鸡肋，弃之可惜，嚼之无味。

那么，李宁还要继续坚守中端市场吗？答案是肯定的，因为中端市场的萎缩本是源于消费群体需求得不到满足的流失，只要需求还在，未来的潜力就还在。但是要说将这些正在游动的消费群体迅速拉回，目前对李宁而言还不太现实。所以短期来看，李宁只能尽可能地发挥自身的专业与品牌优势，瞄准那些真正热爱运动的理性消费者，最大限度地做高性价比，不再让已有核心客户群体流失。长期上，李宁则必须深刻把握住中端消费群体理性、独立和追求变化的个性特点，从产品设计、到用户体验、再到消费环境，给消费群体一个全新的李宁印象，一个能代表中端消费群体特有运动生活方式的李宁印象；就像此次李宁与小米合作打造智能跑鞋，也许就是一个足够好的转型机会。

突破中获成长

中国人常说，人生最大的敌人是自己。从产品销售不畅、库存居高、供应链失控，到频繁换帅、高管离职、老员工流失，再到盈利预警、收入下降、股价下跌，其中必然有李宁的战略失误和策略不当，但根本上还是“李宁”本人的问题。

一方面，民营企业家是企业的根基和灵魂，李宁终归脱离不开“李宁”个人而存在。但“李宁”给人的印象从来就是奥运冠军，不是商界领袖；而且是具有深刻时代烙印的人物，像国家文物般的公益型人物。奥运结束、火炬传出、新老交替，随着“李宁”在体坛上的影响淡化，笼罩在李宁头上的光环必然慢慢消失，而潜伏于阴影中的李宁问题自然就浮现出来。

另一方面，“李宁”想让企业走上国际舞台，坚持推行“空降兵”制度。一时间，这边来自班尼路、可口可乐、宝洁、康师傅、美赞臣等不同快速消费品领域的外来管理者大批进入，那边李宁的旧部下和老员工纷纷离职。其实“空降兵”制度并非不可取，只是“李宁”选错了时机，而且疏于沟通激励。危难之时，“空降兵”难免与“老员工”格格不入，一旦变革触及双方利益，必然矛盾激增。

所以，若真的想让改变发生，根本上李宁需要突破“李宁”自己。趁着67.28亿元的收入底子还在，李宁的品牌价值还在，中国人的民族梦想还在。李宁应该深刻反省、痛定思痛，也许尽快调整还有一线生机。

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