关于戴姆勒和克莱斯勒这场未能走到头的“婚姻”，还要从1985年戴姆勒集团（当时公司名称还是“戴姆勒-奔驰汽车集团”）的多元化战略说起。如今来看，这的确是爱德华·路特（当时戴姆勒总裁）的决策错误，以致让戴姆勒陷入一个长达十年的经营危机。但在某种程度上，这也恰好映射出了戴姆勒“只想大问题”的一贯倾向。

 

戴姆勒的多元化危机

 

自1926年戴姆勒和奔驰合并成一家巨头公司以来，其一直都没有离开过“汽车”轨道，并且无论是豪华轿车还是商用卡车，都以一贯的高品质形象鹤立群雄。然而，在1985年前后，可能是因为有幕后大股东德意志银行的强大支持，或者同时也考虑到以后要与像美国通用、日本三菱这样的大集团企业相抗衡，这位时任总裁，又被形容是“冷酷而有些顽固的知识分子”，爱德华·路特展现了让戴姆勒拥有更大规模的决心，带领公司展开了一场重大的方向调整，即投注于与运输相关但与汽车完全不同的产业领域。历时四年，戴姆勒花费约47亿美元，以合资或者收购的方式，在戴姆勒原有基础上建立起了欧洲企业界的第三大集团。当时除了梅赛德斯-奔驰汽车公司，戴姆勒旗下拥有35家附属公司，相对集中在航空及国防工业、电子/电力工程/铁路工程/家电、以及计算机软件及金融服务等领域，德国最老牌企业德国通用电力公司（AEG）、欧洲航空业最具传奇色彩的荷兰福克公司（Fokker）、以及戴比斯金融机构（Debis）等都是那时收购的，现在唯一可与波音齐名的欧洲航空公司空中客车（Airbus），也是从那时开始被戴姆勒所控制。

就像最初商界普遍认为的甚至有些员工都在质疑的一样，这样的扩张并非明智之举。当时正值苏联与西方国家冷战结束，美国短暂发动海湾战争也很快平息，中型飞机市场很不景气，国防产品需求大减，根本就不是投资航空与国防工业的时机；而对于德国通用电力公司的收购，由于其涉及的业务领域太宽、产品线太长（从核能电厂到冰箱及打印机无所不做），更是一项难以带动得起的沉重负担；同时德国马克的不断升值，也让梅赛德斯-奔驰汽车出口变得昂贵，戴姆勒最核心的业务也在遭受打击。到1995年，戴姆勒已经不堪重负，几乎走到生死边缘。1985年戴姆勒市值还有680亿德国马克，到1995年公司共投入了700亿德国马克，收入增长了一倍，但是利润下降了（收购的德国通用电力公司和荷兰福克公司一直是亏损的，1990年-1995年德国通用电力公司累计亏损达到20亿美元），而市值也只剩下了一半，即340亿德国马克。就像下一任总裁乔根·施伦普形容的，那时的戴姆勒简直就是个“狗窝”。

爱德华·路特终究要对自己的错误承担责任，1994年被赶下台后，乔根·施伦普就随即上任了。直到2005年从工作了44年的戴姆勒退休，这位总裁一直被描述成是力挽狂澜的伟大CEO。但实际上，前十个年头戴姆勒发生的多元化战略危机，他也是有份的，而之后的十个年头，与克莱斯勒的合并与拆分，他就更是主角了。

面对风雨飘摇的戴姆勒，施伦普不得不在上任后的第一时间就做拯救工作。首先取得监事会同意，解散了德国通用电力公司，尽管这激起了对这家企业饱含感情的人们的愤怒，他们用示威游行来纪念它的百年历史甚至可以说纪念19世纪后期的德国工业，因为那时它们紧密相连。几乎同时，戴姆勒也停止了对荷兰福克公司的资金援助，尽管这也引发了荷兰人的示威游行，而且这还是施伦普曾经力排众议花费20亿美元巨资（购买了福克公司51%的股权）执意扶持的项目。但是荷兰福克公司亏损太严重而且速度太快了，连荷兰政府都拒绝提供8亿美元的补贴，戴姆勒耗费资金巨大，预计1995年的损失会高达40亿美元，所以只能果断放弃。最后，在不到6个月的时间里，这场利润滑坡被施伦普扼制了，代价是砍掉了戴姆勒旗下35个附属公司中的11个，裁掉了总部1200个高级管理者和行政副总裁职位中的600个以及戴姆勒航天航空公司的9000个职位，还关闭了3家德国主要的国防工厂，等等。在收购荷兰福克公司的问题上，施伦普也犯了与路特同样的错误，好在他肯于承认自己的错误，并且也被董事会接受了。

 

施伦普

 

插一段题外话。施伦普是个有野心的人，虽然之后他没有再主张在与汽车不太相关的领域扩张，但是基于汽车领域而向全球扩张的行动一直是有的，而施伦普的野心也同样表现在了他对整个戴姆勒控制权的争夺上。早期的戴姆勒（戴姆勒-奔驰汽车公司）和下属公司梅赛德斯-奔驰汽车公司是母子公司关系，戴姆勒对梅赛德斯-奔驰汽车公司一直是100%控股，两者之间也是职权分立的。梅赛德斯-奔驰汽车公司有自己的董事会，一切战略决策会先在这儿进行，之后再呈报到戴姆勒总部的董事会进行审议批准，同时它也有自己的首席执行官，独立的资本结算部门、人事部门、信息部门、公关部门、法律和政府部门等。当时掌管梅赛德斯-奔驰汽车公司的人是沃纳，此人一路从梅赛德斯-奔驰汽车公司卡车部门提升上来，并在日产、丰田、凌志等海外豪华轿车的猛烈冲击下，通过竭力削减成本、升级产品，在1996年带领梅赛德斯-奔驰汽车公司达到出售轿车31.5万辆、同比增长7%，产值达到了150亿美元、同比增长12%。他曾与施伦普共同竞争过戴姆勒首席执行官的位置，但他没有烦恼于自己的失败，因为他认为只有他掌管的梅赛德斯-奔驰汽车公司才是格列伯·戴姆勒和卡尔·本茨的唯一真正合法遗产，他也经常这样鼓励他的员工。可能也是因为如此，即便同属一个集团，梅赛德斯-奔驰汽车公司的员工和戴姆勒的员工总是保持着一段极其冷淡的距离。在一个有老虎、有狮子的动物园里，权力争夺是必然的，更何况施伦普清楚地知道，梅赛德斯-奔驰汽车公司占据着整个戴姆勒70%的产值和几乎100%的利润，从真正意义上戴姆勒就等同于梅赛德斯-奔驰汽车公司，他必须掌控它而不只是代表它。果真，施伦普的智慧表现得狡猾而且含蓄。施伦普命令他的核心小组（都是心腹成员），准备了公司重组的八套备选方案，但重点只有一个，就是将梅赛德斯-奔驰汽车公司并入母公司戴姆勒集团。而这里又有两个选择，子方案A是施伦普担任戴姆勒公司主席，另有三位原梅赛德斯-奔驰汽车公司的顶层官员进入董事会，但没有沃纳的位置；子方案B仍是施伦普担任戴姆勒公司主席，沃纳则在董事会中出任汽车或其他部门的主管。沃纳反对的是重组，当然不会对任何一个子方案做出选择，这个时候施伦普就知道自己已经赢了。何况在这之前，施伦普还私下说服了沃纳下面的3位顶层官员（就子方案A中准备被纳入董事会的那三位官员）——汽车主管休伯特、重型卡车主管科特·劳克、以及销售主管蔡澈（现任戴姆勒集团CEO），施伦普给出的许诺是，只要他们支持重组计划，未来都将会得到提升。最后的方案选择结果是由董事会投票决定的，当时七位董事会成员中只有一位反对把梅赛德斯-奔驰汽车公司并入戴姆勒，而这位唯一的反对者就是沃纳。施伦普又赢了。其实关于这场内部权力之争，当时就有人评价说，施伦普是个会下棋的人，而沃纳还不知道“棋”字怎么写。

 

克莱斯勒的内乱

 

作为美国三大汽车巨头之一的克莱斯勒汽车公司的发展之路也是荆棘遍野。早在1980年，美国政府曾投入巨资帮助濒临倒闭的克莱斯勒摆脱困境，在当时这引起了美国人的不满，一度被视作最丑陋的社会救济。但后来，克莱斯勒在面对来自日本的挑战时所表现出的傲慢、从容和斗志，成为了美国重工业面对外来挑战的形象缩影。因为再次面对困境时，克莱斯勒重振旗鼓，很快推出了K系列车型以及实用的MINIVANs（相对轿车而言，一种空间较大的家用旅行用车）。经历90年代初的经济衰退后，克莱斯勒又推出了外形靓丽的运动型汽车、耐用的轻型卡车以及引领时尚的轿车，之后更因为在1991年生产的“道奇·蝰蛇”而全面复兴。

 

1984年克莱斯勒MINIVANs

 

1995年4月12日，拥有克莱斯勒约10%股份的特拉辛达公司宣布，将要通过该公司筹组的一个新公司来获得克莱斯勒其余90%的股票。克莱斯勒普通股持股人将得到每股55美元的现金，这比1995年4月11日普通股收市价高出约40%，特拉辛达公司约20亿美元的投资则会在交易完成后作为资本保留。由于克莱斯勒公司总计发行了4.15亿股普通股票，它的总值将超过228亿美元。特拉辛达公司收购克莱斯勒的消息一经公布就震动了整个华尔街，上午开盘后几分钟克莱斯勒的股票价格就飙升了13美元，当天交易达到3400万股。

 赌场巨富柯克·柯克瑞安（Kirk Kerkorian），同时也是克莱斯勒的最大股东，在1990年至1995年间通过他的特拉辛达投资公司大幅吃进克莱斯勒公司的股票，并有想要拥有克莱斯勒汽车公司全部股票的打算。甚至是克莱斯勒的前主席和首席执行官李·亚科卡先生（他是被克莱斯勒董事会连同现任总裁伊顿生生赶下台的，打心眼里对重回克莱斯勒还是抱有着期望），同时也是米高梅电影制片公司董事，也在这次兼并中作为实际投资人加入了特拉辛达公司。

 

柯克·柯克瑞安

 

柯克瑞安和卡尔·伊坎是相似的人物，他们都擅长通过吃进公司股票，撬动资本市场，最后卖掉股票以获得高额回报。柯克瑞安在克莱斯勒那里看到了巨大的价值空间，他确定可以用接近230亿美元把克莱斯勒买过来，即使收购公司欠下债务，也能在两三年内还清，不需要付出太大代价，而克莱斯勒的真实价值却要比230亿美元大的多。不过，当特拉辛达投资公司要恶意收购克莱斯勒时，克莱斯勒当时的掌门人鲍伯·伊顿，一位因公司内部政治斗争而被亚科卡保荐上台的总裁，第一反应就是带领克莱斯勒奋力抵抗，因为他不希望前总裁亚科卡先生再次回归公司，克莱斯勒的二号人物鲍伯·卢茨和其他董事会成员当然更不希望亚科卡回归（卢茨就是政治斗争中亚科卡重点打击的对象，因为他一心想接替亚科卡的位置，但又在亚科卡和众人面前同样表现得十分傲慢，至今也是从不把伊顿放在眼里。而尽管亚科卡曾经保荐伊顿上台，但伊顿也实在不喜欢在一个肆意指挥的人手下干活。这其实就是美国企业文化的本质，没有知恩必报之说），他们开始了多方求助，也制定了很多应对之策，但即使如此，面对这样的突然袭击，不说克莱斯勒招架不住，起码也是焦头烂额。

在此生死一线之机，戴姆勒的子公司梅赛德斯-奔驰汽车公司找上门来，希望与克莱斯勒合作，联合生产小型、廉价的汽车和轻型卡车，以销给第三世界国家潜在的亿万消费者，即他们称之为的“Q星计划”。梅赛德斯-奔驰汽车公司认为，汽车工业的未来属于那些可以快速进入新兴市场（发展中国家）并能站稳脚跟的富有预见能力的汽车公司。梅赛德斯-奔驰虽然经营状况良好，在发展中国家有大量的机会，但囿于豪华车的高价位和发展中国家的富豪购买力，一直没有创造多大的市场局面。克莱斯勒在北美之外的市场也很小，况且扩大海外市场需要消耗大量的时间，而且困难重重。梅赛德斯-奔驰提出的合作似乎给克莱斯勒扩大市场提供了一个诱人的提议。更何况，梅赛德斯-奔驰有绝对的资金优势，在母公司戴姆勒的庇护和拥有戴姆勒28%股票的欧洲最大金融机构——德意志银行的支持下，收购资金充足。而柯克瑞安却遇到了资金困境，因为克莱斯勒动用了自己所有的力量警告与公司有合作的银行不要参与这个项目，为了不招致骂名，众银行和投资者们也就都不再愿意染指。

梅赛德斯-奔驰与克莱斯勒的联盟计划，让柯克瑞安陷入了慌乱之中，就像外界一直质疑的一样，到目前为止，柯克瑞安其实始终都没有募集到收购所需的资金，他一直的做法都是试图讨好部分股东，引起克莱斯勒内乱，从而趁机下手而已。

不过，梅赛德斯-奔驰与克莱斯勒的合作谈判也进行的并不顺利。尽管双方合作是有可行性可言的，比如克莱斯勒始终依靠美国市场来维持生存，梅赛德斯-奔驰可以帮助克莱斯勒打开国际市场；而对于梅赛德斯-奔驰来说，克莱斯勒在生产廉价汽车方面的经验也一直都是其梦寐以求的。但是一方面，伊顿提出由梅赛德斯-奔驰的母公司戴姆勒来收购克莱斯勒公司15%的股票，以抵御柯克瑞克的发难，这个提议不仅没有得到克莱斯勒内部高层的支持，也被梅赛德斯-奔驰的母公司戴姆勒果断否定了；另一方面，克莱斯勒总裁伊顿本身也颇为担忧，他认为将克莱斯勒汽车销往欧洲成熟市场就已经面临着巨大挑战，更别提再投放到第三世界国家了。所以在柯克瑞安收购危机暂时偃旗息鼓的时候，双方的合作谈判也随之进展缓慢起来。

对于柯克瑞安来说，虽然收购克莱斯勒的行动一筹莫展，但股票价格的上涨却使他在克莱斯勒公司的投资增长了1.4亿美元，达到15.7亿美元。后来，在得到美洲银行9亿美元贷款的支持下，柯克瑞安用7亿美元趁机以每股50美元的价格再次收购了克莱斯勒公司1400万股的股份；同时在他的推动下，克莱斯勒两次提高红利并回购了总值20亿美元的公司股票，股票价格几乎达到两年内最高点，这让柯克瑞安又重新赢得了投资人的信心与好感。但是，柯克瑞安还做了不少丑陋行径。他试图利用伊顿和卢茨之间的矛盾，将卢茨拉拢到自己的阵营，虽被卢茨严肃拒绝了，但却使二人矛盾进一步激化了很多；他还通过不同途径得到了很多克莱斯勒的机密资料，并且曝光了一些对克莱斯勒很不利的消息，这又将克莱斯勒再次推上了舆论的风口浪尖。

在柯克瑞安的一步步紧逼之下，克莱斯勒与又加紧了与梅赛德斯-奔驰的合作谈判。不过，梅赛德斯-奔驰的负责人沃纳，虽然一直对双方的合作拥有很大的热情，也一直在促进双方合作的可能，但最终的结果必须经由母公司戴姆勒的同意，而正是母公司负责人戴姆勒负责人施伦普最终将其婉拒了，因为他认为所谓的“Q星计划”尚不成熟。另一方面，克莱斯勒派出去针对双方合作而进行市场调查的人也给这次合作泼了一盆凉水，调查结果显示合作的前景很不乐观，存在很大的不确定性。另外，克莱斯勒的二号人物卢茨一直都是不看好这次合作的，包括也没看好过后面的合并，他认为合作必将使他们在如何获得最大合并收益的问题上夹在梅赛德斯-奔驰和它的母公司戴姆勒之间，而在获得最大合并收益的问题上，戴姆勒或许还会牺牲克莱斯勒的利益，况且这时还有很多细节问题没能解决。

柯克瑞安一直都没有消停，柯克瑞安的同伙约克已经公开谈论，他从克莱斯勒的消息来源得知，克莱斯勒会使用一种叫做“目标参股”的防御技术，来抵制柯克瑞安的收购。意思就是，克莱斯勒可以向目标公司（比如戴姆勒这样的白衣骑士）发行优先股，在有第三方发起敌意收购的情况下，克莱斯勒公司可以在缺乏股东支持的情况下，让这些股票（可以做到20%的比例）顺利转化为普通股，并使其获得特别的投票权。无疑，这一言论在成功分散公众对柯克瑞安的注意力的同时，必然又引起了他们对克莱斯勒将是否寻找白衣骑士或者寻求联合企业的一阵猜疑。不仅如此，柯克瑞安还在想如何给克莱斯勒内部的反对势力制造更多混乱，比如他把目标投向了克莱斯勒的董事层，通过曝光董事约瑟夫·安东尼奥的受贿事件，成功将其挤出了董事层。双方的舆论战层出不穷，一浪高过一浪。

在这场无谓的斗争中，克莱斯勒共计花费了上千万美元，还产生了大量的精力消耗和时间浪费。而在反复的对抗中，克莱斯勒内部也滋生了很多对伊顿的不满情绪。不堪重负之下，伊顿决定结束这场无耻的游戏，经过与柯克瑞安的多次妥协谈判，克莱斯勒与柯克瑞安最终达成了5年的停火协议——在这5年的冻结期内，柯克瑞安不能购买更多克莱斯勒的股票，不能挑动代理人之争，不能对克莱斯勒公司说一句坏话，柯克瑞安也必须断绝与亚科卡的一切联系；而克莱斯勒将会把回购股票的数额增加到20亿美元，并会给柯克瑞安一个董事会席位，但绝不允许亚科卡再进入董事会。

 

我们有共同的目标，也有共同的麻烦

 

20世纪90年代，是一个全球大合并的年代。像英国石油公司整体收购美国阿莫科公司，埃克森公司收购美孚石油公司，花旗集团与旅行者集团合并，美洲银行并入国家银行，美国电话电报公司收购国际通讯技术公司，英国沃达丰收购美国Air touch和德国曼内斯曼公司等，石油、银行、电信、制药、出版等产业的合并，都是在那一时段发生的。而对于汽车工业，从最早于美国兴起，之后重心依次向欧洲、日本、韩国快速转移，到那个时候已经呈现出了全球百家争奇斗艳的状态，竞争异常激烈。日韩汽车是欧美汽车的一把刀，它们凭借精巧、高质量、低油耗的优势，试图去一点一点地切割欧美汽车的原有市场；欧美汽车也是日韩汽车的一堵墙，在以不断创新的设计、精益的制造、以及悠久的品牌沉淀守卫本土市场的同时，也在用强大的反作用力去打压日韩汽车。在这个年代，无论是通用汽车、福特、克莱斯勒，还是大众、戴姆勒、宝马、雷诺、菲亚特，亦或是丰田、本田、日产等，谁都想去并购，谁也都面临着被并购的威胁，合并成为了大家共同追求的目标，而在这一过程中，更早瞄准目标并主动出击总没有错。

伊顿心中的克莱斯勒有这样的恐惧，尽管它已经是美国汽车三巨头之一，仅次于通用和福特。美国轻型卡车市场的景气带动了克莱斯勒运动型汽车（包括传统吉普车）、MINIVANs、轻型卡车的市场销售，1994年克莱斯勒的利润达到37亿美元，在美国拥有15%的市场份额，1997年第一季度，克莱斯勒进一步创下了10.3亿美元的盈利纪录，在美国市场占有率保持在16%的水平，每辆车的利润可以达到通用和福特的2倍。总结来看，克莱斯勒有三个秘诀：一是在设计、制造和销售等业务中使用了平台小组的方法，打破了部门之间的隔阂，大大提高了克莱斯勒的运营效率，尤其是产品研发速度一举超越了底特律城里的对手们，比如克莱斯勒新的道奇·杜兰果越野运动车从概念设计到产品只花了28个月的时间，LH轿车则只用了38个月的时间。二是低成本。这首先来自经济的采购，克莱斯勒有70%的零部件依靠供应商，同行业中通用汽车和福特则只有50%，更重要的是克莱斯勒更好地推行了SCORE项目（Supplier Cost Reduction Effort，供应商成本削减方法），即一改之前多头招标、寻求低价的方式，取而代之的是与少数优质供应商建立战略合作伙伴关系，克莱斯勒鼓励供应商首先开价，只要不超过他们的盈利极限，然后再与供应商分割利润，同时克莱斯勒还承诺供应商可以参与自己的产品研发，且在此过程中由供应商建议带来的任何成本节约都由双方分享，在当时这与通用汽车和福特要求供应商将所有节省成本全部上交的做法也是大相径庭；另外，在引入新技术上，克莱斯勒还改用计算机模型来代替实物，比如对新一代发动机的开发，克莱斯勒就只需要制造出1个新的2.7升铝制发动机模型，在过去这需要5个，这样三种新型发动机的开发成本可以从10亿美元下降到约6亿美元。第三个方面，当然是产品本身也很重要。通常来讲，通用汽车和福特只在一些个别情况才改进它们的汽车，但克莱斯勒总能给人一种不断脱胎换骨、寻求改变的感觉，它的设计师可以在老福特汽车、德国的机械制造、硅谷的计算机、甚至斯堪的纳维亚的家具等任何地方找到灵感，比如重新开发的古典车型、精致LH轿车、以及最冷俊的“道奇·蝰蛇”系列就都带有这样的印记。

然而，眼前的光鲜成绩也让伊顿以为克莱斯勒已经达到了极限。克莱斯勒有的是速度和胆识，但是它还没有实力去争取它后院以外的客户。1997年克莱斯勒的海外销量为23.7万辆，占总销量的8%，除了加拿大和墨西哥，在任何一个海外市场它都算不得大玩家，其在欧洲的市场份额不足1%，在亚洲就更少了。随着外国汽车制造商抢夺美国市场战争的愈演愈烈，克莱斯勒当前16%的市场份额在时时刻刻受到威胁，仅有的排在克莱斯勒前面的通用汽车在美国的市场份额是克莱斯勒的2倍，福特也比它高出50%之多。如果考虑到未来5年，汽车工业将会刮起三阵风，生产过剩的冷风，零售革命的暴风，还有内燃机末日的飓风。当时克莱斯勒内部对韩国、东南亚、中欧、拉美和其他地区汽车工业扩张情况的研究显示，1997年全球汽车年产量约为6600万辆，而需求约为5100万辆，预计到2002年，全球汽车年产量将达到7900万辆，但需求仅为6100万辆，生产超出需求的总量将相当于80个装配厂的产量，也就是当时6家克莱斯勒的产量，这就是说汽车行业的淘汰赛就要打响了。已处在亚洲经济危机的档口，随着丰田、本田等日韩车企更加努力向美国出口汽车，克莱斯勒的情况可能已经开始变糟了。而对于电动汽车、混合动力汽车、以及燃料电池汽车的开发，克莱斯勒的累计投入已是天文数字，但与通用、福特、丰田、戴姆勒等相比还远远不及。所以综合这些考虑，克莱斯勒的掌舵人伊顿认为，未来仅仅依靠自身力量实现增长已经不够了，克莱斯勒需要一个伙伴。

面对未来，戴姆勒同样也有自己的担心。1976年，戴姆勒的年产值约为260亿德国马克，1985年这一数值达到约520亿德国马克，1995年前后达约1250亿德国马克。按照这样的增长速度，再过10年，戴姆勒的年产值应该达到2500亿德国马克左右。然而从戴姆勒的各项业务来看，当时戴姆勒的航天航空业务、商用车业务、以及金融业务，都无法支持这种规模增长，最终还得依靠轿车业务。而进一步引发的问题是，尽管当时戴姆勒旗下的梅赛德斯-奔驰汽车在高端豪华车已经领先，但在整个汽车市场之中，整个高端豪华车市场所占比例也不过12%左右，这意味着只靠梅赛德斯-奔驰汽车这样的高端豪华车，戴姆勒依然难以实现10年内产值增加一倍的目标，所以必须要有可以量产的大众车型和品牌才行。这是一个业务扩张的问题，也是一个市场扩张的问题。按照当时的预计，戴姆勒汽车产量约为80万辆，10年之后可以达到100万辆，面对已有的欧美市场（戴姆勒在美国市场销售额占其总销售额的21%，其余基本在欧洲市场），再进一步增长是比较困难的，而对于新兴市场，梅赛德斯-奔驰汽车过于昂贵，技术含量也高，打入也不容易。再考虑到已经到来的全球化浪潮，综合实力不及通用汽车和福特，海外市场又不及大众、宝马、本田，潜在危机的压迫让戴姆勒不得不去主动拥抱这个汽车工业联合的时代，所以戴姆勒也需要一个合适的合作伙伴，一个能够帮助它实现全球扩张、利润增长的合作伙伴。

在可选择的企业名单上，戴姆勒曾列出过五个名字，分别是丰田、现代、通用汽车、福特和克莱斯勒。很明显，从通用汽车公司和福特公司的规模来看，合并是非常困难的。尤其是福特公司，它与戴姆勒一样，都非常独立，再加上福特家族一直占据着显赫地位（表面上福特家族拥有不到5%的股权，但是AB双层股权体系的设置，令其拥有着40%以上的投票权，所以一直以来福特公司的决策权还是牢牢掌握在福特家族手中），他们绝对不会同意让福特在合并公司中处于次位，而同样由德国人掌管的戴姆勒，也决不会允许自己在合并公司中把控制权让给别人。若是整体收购通用汽车或福特，戴姆勒又将付出无法支付的高昂代价，并且在华盛顿还可能存在反托拉斯问题。其实这一期间，福特公司真的向戴姆勒暗示过合并的意思，但正如上述所说，真正推进起来是不太可能的。丰田当然实力雄厚，但同样也存在控制权问题，并且当时美日贸易关系紧张，合作还可能引发政治危机，所以也是不太合适的。根据当时的分析，克莱斯勒是最合适的合作伙伴。他们都有较好的盈利和大量的资金，而在如何实现持续增长这个问题上又有相似的麻烦，他们都在努力拓展海外市场，同样仅凭自身力量都无法完成。预想中，合并对双方都是有好处的。对克莱斯勒而言，可以借助戴姆勒在全球各地（尤其是欧洲、南美、亚洲）的市场网络提高销量、实现增长，同时在资本市场上存在的机遇也能让克莱斯勒股东赚上一笔，因为当时欧洲汽车公司的股票市盈率都在20左右（戴姆勒是25-30），美国汽车公司则仅在9左右（克莱斯勒是7-9），如果一家欧洲汽车公司收购了一家美国汽车公司，美国汽车公司股东必然会得到一份可观的红利。对于戴姆勒而言，它则更看重克莱斯勒的市场和产品与戴姆勒不相重叠，彼此有独立的空间、有相互的补充，也有针对新兴市场合作开发中低价位新车型的可能，同时克莱斯勒还拥有让戴姆勒垂涎的雄厚的流动资金和稳定持续的盈利，也许克莱斯勒的平台工作小组方法，也是戴姆勒愿意去学习的。

其实在这个名单之外，戴姆勒还有过一个选择——收购日产公司，当时戴姆勒的掌门人施伦普认为，这是趁着亚洲经济危机去捞便宜（用便宜的价格获得一个巨大的亚洲生产和销售体系）的大好时机，更何况戴姆勒已经有了能让日产公司重整旗鼓的合适人选。事情发生在宣布与克莱斯勒合并的前6个月，本来戴姆勒已经差一点就完成收购日产公司的一个重型卡车部门——日产柴油汽车，但与克莱斯勒的合并让这项行动发生了拖延，就在戴姆勒与克莱斯勒宣布合并的前一日，日产公司扔出了一颗重磅炸弹——他们不再打算卖掉这个卡车部门，而是希望为整个公司找到一个合作伙伴。因为作为一个规模仅次于丰田的日本第二大汽车公司，亚洲经济危机让日产公司彻底陷入了混乱，连续6年亏损，1998年上半年121亿美元的收入进一步减少了2.41亿美元，汽车销量下跌了12%，与70年代中期相比在日本本土的市场份额下降了10%以上、在美国的市场份额也下降了14%，不仅如此，日产公司还背负着一身债务，保守估计也在220亿美元-370亿美元之间。诱人的是，由于资不抵债，日产公司的市值仅有90亿美元左右，如果购买51%的股权只会花费戴姆勒不到50亿美元的资金，这是非常划算的。棘手的是，戴姆勒对克莱斯勒、对日产等的收购计划引起了全球汽车界的多米诺骨牌效应，在很多欧洲中等规模汽车制造商正为此忙碌的同时（如宝马和大众争相收购英国劳斯莱斯，通用和福特同时瞄准韩国现代、起亚、大宇等），福特和雷诺也对日产公司表现出了浓厚兴趣。最后的分歧还是来自戴姆勒内部，支持派看好日产公司在亚洲出色的产品和分销能力，反对派担心日产公司存在的巨大金融麻烦和复杂管理问题，并且还有人怀疑日产公司的真正意图——确实需要一个合作伙伴还是只是希望戴姆勒去拯救它？戴姆勒的主动放弃让日产公司落入了法国人手中，最终雷诺公司同意以54亿美元的价格收购日产公司36.8%的股份。作为补偿，在与克莱斯勒公司合并之后，2000年戴姆勒先以19亿美元收购了日本三菱汽车公司34%的股份，之后又以4.28亿美元买下了韩国现代公司10%的股份。

 

从宣布合并到宣布拆分

 

1998年5月7日，德国戴姆勒公司与美国克莱斯勒公司正式宣布合并，合并金额达到360亿美元，新公司名称为戴姆勒-克莱斯勒汽车公司，是一家德国公司。根据协议，合并以换股方式进行，1股戴姆勒公司股票（股价约90美元，共有5.69亿公开发行股）可以兑换1股新公司股票，1股克莱斯勒股票（股价约43美元，共有6.47亿公开发行股）则可兑换0.6235股新公司股票。在新公司中，戴姆勒公司占有57%的股份，克莱斯勒公司占有43%的股份。对于新公司的董事会，将有8名戴姆勒公司官员和8名克莱斯勒公司官员坐镇，另外戴姆勒-奔驰宇航公司（DASA）的主席曼弗雷德·比斯考夫、戴姆勒公司和戴比斯金融机构的金融首脑克劳斯·曼戈尔德也将获得董事会席位，施伦普和伊顿则担任联合首席执行官。合并消息一传出，资本市场立刻做出了反应，克莱斯勒公司股价当日飙升18%，达到48.81美元，戴姆勒公司股价上涨幅度略低为6%，达到108.56美元，整个新公司的市值达到了920亿美元。

1998年11月7日，被确定为合并上市的“第一日”，尽管一个月前（1998年10月1日）克莱斯勒公司股票曾遭到“标准-普尔”公司执委会在500种股票上除名，导致克莱斯勒公司和戴姆勒公司股票分别下跌了10%和8%（因为“标准-普尔”公司执委会坚守会员必须是美国公司，所以有大量对冲基金撤出），但合并早期，戴姆勒-克莱斯勒公司在华尔街上还是引起了不小的轰动，1999年1月6日，其股票价格突破了每股108美元，比“第一日”84.13美元的开盘价上升了近30%。只不过，这样的高期望没有维持太久。1999年3月底，随着美国股东的份额从“第一日”43%下降到25%，戴姆勒-克莱斯勒公司的股票价格也从1月顶峰回落到了约每股85美元的水平，下跌了26%，6月进一步下跌到了72美元，最终12月2日以每股66.19美元的价格收盘。此后戴姆勒-克莱斯勒的股票价格就在一路滑坡，2000年5月降至每股54美元（戴姆勒-克莱斯勒公司市值约为530亿美元），只有1999年1月的一半，之后还到过每股40美元的价格。甚至在2003年3月，最低还达到了每股26美元。

股票价格下跌最主要的原因还是戴姆勒-克莱斯勒的业绩让人担忧。在合并还没有完成的1998年，是克莱斯勒有史以来业绩最好的一年，在美国共销售汽车250多万辆（当时美国汽车年销量约为1500万辆），比1997年同期增长了10%，稳定占有着美国16%的市场份额。1999年是美国汽车市场历史上最好的一年，年销量达到了1700多万辆，水涨船高，克莱斯勒的汽车在美国销量也增加到了近270万辆（全球销量从近310万辆增加到了320多万辆），戴姆勒-克莱斯勒的全年收入也有了近14%的增长，但是这并没有让持股人满意，因为戴姆勒-克莱斯勒决定并不给持股人增加股票红利。到了2000年下半年，红火的美国汽车市场逐渐冷却，由于消费者对全美经济信心不足，加上强有力的日韩对手纷纷削减内部成本、激化市场竞争，通用汽车、福特、克莱斯勒这三个汽车巨头都相继失去了一定的市场份额，克莱斯勒则是下滑最惨重的一个，在2000年上半年仍然盈利的情况下，第三季度和第四季度竟然出现全面亏损，以致于其年底营业利润只有5.01亿美元，在美国的市场份额也减少到了14%以下。此后，克莱斯勒的日子就几乎没再好过。2001年严重亏损达47.01亿美元，2002年稍有缓和盈利6.39亿美元，2003年又再次亏损5.06亿美元，2004年奇迹般的扭亏为盈，盈利19亿美元，2005年盈利进一步增至20亿美元，然而2006年又再次亏损超过 12亿美元，并且预计2009年以前都将很难好转。

再插一段题外话。若单纯看股票价格的波动，戴姆勒-克莱斯勒公司股票价格下跌与那位精明的投资人柯克瑞安也是不无关系。1998年5月戴姆勒与克莱斯勒宣布合并那天，曾经想收购克莱斯勒的这位私人大股东柯克瑞安，以其拥有13.7%的股份获得了6.6亿美元的股票增值，总价值达到44亿美元。这已经让人不免怀疑他当初提出收购的真正动机，因为那时克莱斯勒现金流和盈利都十分良好，只是股票价格一直低迷，作为一位纯粹的财务投资人，去想方设法套得真金白银总要比实实在在获得一家企业更有乐趣。而戴姆勒与克莱斯勒合并以后，柯克瑞安即刻就抛售了1700万股老克莱斯勒公司股票，以保证自身在合并公司的股份低于5%，他的理由是避免缴纳巨额税金。1999年第二季度直至以后，戴姆勒-克莱斯勒公司的股票表现一直让柯克瑞安很是不安，而且他本就也不太适应德意志银行和科威特的投资者替代他最大股东的位置，这时他开始考虑是否要永久退出在克莱斯勒公司的股份。2000年戴姆勒-克莱斯勒的糟糕业绩最终触碰了柯克瑞安的底线，他在美国德拉维尔地方法庭，向戴姆勒-奔驰公司、戴姆勒-克莱斯勒公司、施伦普等发起了长达32页的诉讼，控告施伦普欺骗克莱斯勒的股东，谎称这次合并是一次“平等的合并”，并要求赔偿80亿美元。2001年柯克瑞安抛售了超过1000万股戴姆勒-克莱斯勒公司的股票。在当时，戴姆勒-克莱斯勒已经伤痕累累，柯克瑞安这一纸诉状及其之后的连续抛售可能就成为了压垮重病骆驼的最后一根稻草。

2007年8月3日，戴姆勒-克莱斯勒宣布，以74亿美元向美国私募基金Cerberus出售克莱斯勒公司80.1%的股权，戴姆勒-克莱斯勒（2007年10月04日更名为戴姆勒股份公司）则继续持有其余19.9%的股权。在这74亿美元的出资总额中，50亿美元将划入克莱斯勒公司的工业业务（生产克莱斯勒、道奇和Jeep汽车），10.5亿美元划入金融服务业务，其余13.5亿美元由戴姆勒-克莱斯勒获得，另外戴姆勒-克莱斯勒还会向克莱斯勒公司提供4亿美元贷款，同时承担约8.87亿美元的预付赔偿金额（用于清偿克莱斯勒公司与此次交易相关的长期负债）。9年婚姻终将结束，确实很让人扼腕叹息，但是从另一角度来看，对于戴姆勒来说，这更是一段曲折的经历，其本身没有得到太多的好处，也没有蒙受太大的损失。一方面，尽管这次合并没有像预期的那样，实现第二年14亿美元及其后每年近30亿美元的经营成本节省，并且历年来戴姆勒-克莱斯勒对新车型的研发投入还在不断增加，但是合并之时克莱斯勒百亿美元的现金结余无疑是落入了戴姆勒囊中，前后抵消可能也不会过分影响戴姆勒的现金流。而对于股东来说，从2006年下半年开始，想必业界早已洞悉了戴姆勒和克莱斯勒的分拆动向，戴姆勒的股票价格就一直在上涨，宣布分拆当天，股票价格已经上升到了90.6美元，略高于合并初期“第一日”的开盘价84.13美元，作为长期持有者的戴姆勒的大股东们，的确算不得什么损失，而且还略微地赚上了一笔。就这样，在纷繁混杂、潮起潮落之间，一切有关戴姆勒与克莱斯勒的质疑、争议、甚至阴谋就此划上了句号。

 

为什么这不是一次成功的经历

 

虽然这不是一次两败俱伤的合并，但也的确算不上是成功的合并。作为早在20世纪70年代就被政府贷款救济过的一家公司，克莱斯勒公司必有它的先天不足，但是最终戴姆勒与其合并失败，也自然会有更多方面的原因。

 

 

戴姆勒和克莱斯勒本就是风格完全相反的两家公司。戴姆勒拥有30万名员工，生产豪华轿车、重型卡车、客车、喷气式飞机、战斗机、卫星系统、内燃机和火车机车，还出售保险、管理房地产、租赁飞机、设计交通系统、乃至开发计算机软件。克莱斯勒则只有12.1万名员工，主要生产家用轿车、MINIVANs、SUVs和轻型卡车。戴姆勒推行严谨正式的工作作风和等级制度，克莱斯勒则主张消除部门间的隔阂而提倡多功能团队小组。戴姆勒的高级管理者有更多的手下和更充裕的开支，克莱斯勒的高级管理者则肩负着更大的责任，同时也拥有更丰厚的薪酬。所有戴姆勒职员都会讲英语，克莱斯勒上下只有卢茨一人会讲德语，还被伊顿挡在了门外。戴姆勒近乎挑剔地注重细节管理和周密计划，克莱斯勒则快捷、激进、大胆，反应快速而灵活。

然而，这种差异并没有让戴姆勒和克莱斯勒形成互补，实现的节约也极其有限，相反还率先引发了关于市场和品牌的争斗。克莱斯勒公司拥有独立的市场营销部门，由吉姆·霍尔登管理，另外还专门设立了克莱斯勒轿车和卡车的海外业务部门（包含拉美地区），由坎宁安控制，戴姆勒则是蔡澈一人负责梅赛德斯-奔驰的全球业务。合并之后，霍尔登对梅赛德斯-奔驰轿车在美国市场上的销售没有任何权力，蔡澈对克莱斯勒汽车在欧洲市场上的销售也没有任何权力，但坎宁安控制的克莱斯勒汽车海外业务会对蔡澈负责的梅赛德斯-奔驰全球销售业务产生影响，反而出现了1+1小于2的效果。在品牌方面，曾有提议，倘若戴姆勒和克莱斯勒能够共享“平台”，比如共享轿车的基本机械结构，这将会节省一大笔费用。但是戴姆勒的管理者十分坚持，这是不可能的事情，他们认为任何共享的平台都会削弱梅赛德斯-奔驰品牌的纯度。梅赛德斯-奔驰汽车之所以能够始终保持高价位并从中获取巨额利润，就是因为它的平台是独一无二的。戴姆勒要保护自己的品牌，而克莱斯勒认为这是对他们的贬低，这种争论在他们生产到销售的每一个环节都一直存在。

文化上的巨大鸿沟又进一步加剧了这种潜在的紧张关系。比如，每天克莱斯勒人起床吃早餐时，戴姆勒人已经工作半天了，似乎德国人永远跑在美国人前面。大部分克莱斯勒人都不愿意搬到德国斯图加特，他们更愿意终生工作在美国，但更多戴姆勒人却是自愿搬到美国奥本山去，他们已经习惯了在欧洲、美国、南美、非洲、亚洲等全球各个地方工作。还有非常重要的一点，美国人的收入普遍是德国同行的两倍、三倍甚至是四倍，例如1997年，克莱斯勒CEO伊顿的工资、红利、股票期权总计达100万美元，就已经是戴姆勒CEO施伦普的5倍了。收入水平的差距还曾引起过关注，当时就有评论质疑，这场合并是不是就是个人要贪婪地攫取财富？因为经过财务测算，双方合并之后，克莱斯勒的30名高层管理者总计将获得价值3.95亿美元的现金和股票，仅伊顿一人就可以得到7000万美元；合并完成之后的半年或者一年内，如果戴姆勒-克莱斯勒公司股票能够升值10美元，还会有2300万美元装进伊顿的口袋；再加上有3年任期，伊顿还会另外获得每月3万美元的养老金。这的确是一笔不小的财富。而面对如此巨大的收入差距，施伦普又会作何感想，是否也希望得到平等的对待呢？

但有一点是可以肯定的，在施伦普心中，戴姆勒与克莱斯勒的合并从来就不是“平等的合并”，这样说只是让克莱斯勒更容易出售，也让公众更能够接受和帮助宣传而已，事实上这就是一场收购，是他完成野心扩张的一步“棋”。合并之后，克莱斯勒核心管理人员出现了各种原因的先后退出，想必这与施伦普争取戴姆勒-克莱斯勒独立控制权不无关系，当然这也成为了克莱斯勒日渐落没进而双方逐步走向解体的又一个主要原因。尽管合并之后还会与施伦普一同担任联合首席执行官，尽管众人也深知施伦普具有独揽大权的野心，但是在宣布合并之前，伊顿全然不顾，先拒绝曾经克莱斯勒二号人物且唯一一个会讲德语的卢茨进入监事会，又在宣布合并当天急于公布将在3年内辞去联合首席执行官的职位，还是让克莱斯勒有些措手不及，确切的说是动摇了军心。带来的后果就是一连串的高管离职。最早是被排挤的卢茨退休（海军陆战队飞行员和业务赛车手出身，一生只对汽车和女孩感兴趣，之前在通用、宝马和福特的营销及企划工作，已经证明他对欧美汽车总是有着与众不同的感觉，但是他那种不可一世的领导风格，很多人都不能接受，但这也恰好最能代表克莱斯勒的独特品质，也正是戴姆勒公司最为欣赏的），接着是负责生产的鲍利退休、公关部门的哈里斯辞职（一直努力争取克莱斯勒的一号人物，合并后与戴姆勒公关部门负责人沃瑟争执时总是失利，后来去了通用汽车担任全球公关副总裁）、以及他们的助手（工程部经理克里斯·西奥多、生产专家谢梅尔·卢什文、公关部托尼·切翁和汤姆·科瓦莱斯基）陆续离开，再接着就是先一任总裁斯托坎普被逼退休（为的是留住霍尔登，一心想当克莱斯勒一号人物的原市场销售部门负责人），同时海外业务负责人坎宁安也被踢出管委会以及设计师加尔辞职，最后连接替斯托坎普总裁位置的霍尔登也因业绩太差被无情解雇了。至于伊顿，其实他早就默默隐退了，很多管理者都说，合并对他来说就是一个解脱，他一直都是在熬时间罢了。至此为止，克莱斯勒的核心人物几乎全部离开，戴姆勒收购克莱斯勒成了既定事实，而这更意味着，过去的克莱斯勒真的完全不存在了。

从“合作伙伴”到“下属部门”，戴姆勒对克莱斯勒收购的第一目的终于达到了，但是在以后的日子里，这位一贯擅长驾驶豪华车的绅士，却没有把新加入的大众化汽车操控的那样好。1998年以前，有三种产品是克莱斯勒的赚钱机器——MINIVANs、兰姆轻型卡车和大切诺基吉普车，尤其道奇·杜兰果在达科塔轻型小货车平台上制造的大马力运动型汽车，一直是克莱斯勒的最热销产品。但是很快挑战就出现了。本田公司在MINIVANs上率先做了尝试，抄袭了克莱斯勒的成功之处，又加上了日本的精益质量管理，推出了更佳的经营模式，先以一种低马力车型打入美国市场，再生产新的V8马力车型进一步进攻美国内陆。豪华运动型的大切诺基吉普车则是受到了通用汽车推出的卡迪拉克多功能越野车和一种凌志改良车型的冲击。同期，福特也推出了新的林肯导航者，这是让环境专家和安全倡导者都为之感叹的更大、更重、马力更强劲的卡车，无疑在一定程度上针对着克莱斯勒的兰姆轻型卡车。合并之后，戴姆勒-克莱斯勒也并没有推出什么令人拍案叫绝的顶级产品，克莱斯勒的旧车型很快成了过去时，相对畅销的新产品仅剩下一款家用轿车。相反的是，巨额的研发投入却让克莱斯勒的成本增加了一倍之多，包括在失败车型上投入的几亿美元、在新型家用轿车上投入的24亿美元、还有在特大型运动汽车——大切诺基超大型号吉普车上投入的48亿美元，这是通用汽车、福特这样的公司也都很难承受的。更为不幸的是，2001年前后，受到日本汽车的冲击，美国市场上的竞争几乎到了鱼死网破的地步，为了保证现金流和市场份额，通用汽车最先引发了价格战争，给出了平均每辆汽车近4000美元折扣的促销价格，这时市场份额已经被抢占不少的克莱斯勒不得不加入其中，在老车型上也推出了削减3000美元现金或等值税率的促销活动，这使其在销量上的确收获了效果，但是同样高达数十亿美元的促销费用，再加上数十亿美元的广告费用，真的是令其卖出去的汽车越多，亏的钱而不是赚的钱也越多，就这样，克莱斯勒曾经积累的充裕资金终究被这最后的促销活动一点点消耗殆尽了。

2009年，已被出售的克莱斯勒公司宣告破产（同年通用汽车也破产了），经过政府救济后再次被菲亚特集团接手，现在作为菲亚特集团的旗下品牌，影响力明显大不如前，昔日的辉煌恐怕是一去不复返了。而卖掉克莱斯勒以后，最近十年的戴姆勒也没再做出更大的收购动作，难道在养精蓄锐、伺机待发也说不定。

 

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