一、行业背景

2013 年，我国体育产业仅占GDP 的0.63%，远低于发达国家的2-3%。体育产业增加值3563 亿元，其中，体育用品行业增加值约2087亿元，同比增长7.8%。

图1：体育产业增加值                        图2：体育产业概况

中国体育用品行业在2011年之前保持了近十年30%左右的高速增长，企业通过分销商加速开店的野蛮增长模式，规模快速膨胀。历经两年的结构性调整后，从2011至2013年，中国六大运动品牌(如图2)在中国市场份额从30%大幅下降至20.4%，而国际品牌(耐克和阿迪达斯)市场份额从 20.5%提升至24.8%。随着增速放缓，市场竞争加剧，模式创新与技术进步将成为品牌升级的重要驱动，中国运动品牌集中度将进一步提高。那么各品牌在盈利模式方面将如何应对呢？笔者将对以下几种模式进行分析。

二、品牌商盈利模式

早期中国运动品牌，主要靠模仿耐克模式，耐克通过“轻资产运营”模式进行海外市场扩张，形成全球性品牌效应。所谓“轻资产运营”模式，就是将产品制造和零售分销业务外包，自身则集中于设计开发和市场推广等业务，市场推广主要采用产品明星代言和广告的方式。在行业快速增长阶段，毛利普遍较高，利润增长动力来自网络拓展和销量增加，快速膨胀的中国市场成就了安踏、李宁、匹克、361度、特步等一批本土的运动品牌。然而2008年之后，随着行业增速放缓，竞争愈加激烈，毛利率下降，原有盈利模式受到极大挑战，各大品牌商纷纷开始重新审视供应链条各部分盈利模式，并进行调整。

运动服饰行业的供应链可以分为三大部分：制造商，品牌商和分销商。其中制造商因风险度较低，居于产业链回报率较低的位置，品牌商是整个供应链中最大利益获得者同时也承担着最大的风险。制造商的成本主要来源于原材料成本和人工成本，提高利润主要通过扩大采购及生产产生规模效益，而人工成本的控制主要方式是通过降低员工学历等要求或者将工厂转移到劳动力成本较低地区。分销商的成本主要来自租金，促销等销售管理费用。

经过调整期的不断摸索，目前，比较典型的品牌商盈利模式可以主要分为以下几种：加大品牌投入，提高毛利率；快速周转，压缩成本；费用控制等。

（1）品牌投入，高价位

这种盈利模式主要适用于高端产品，以耐克例，在行业红利结束后，将产品设计重心转化为消费者需求导向。一方面，在产品研发及营销方面大量投入，不断强化自己的品牌价值，从而提高售价，获得较高的毛利率。另一方面，轻资产运营模式，使得耐克总资产周转次数较多，从而实现了资源的更有效利用，节约了成本。但轻资产运营模式对上下游控制力相对较差，费用较高，存货周转次数相对较少。

品牌投入方面：从1995年开始，耐克公司每年拿出5000万美元作为技术研发与产品开发费用，同时也通过并购获得一些新技术。耐克提供的最新数据显示，现在Nike+全球注册用户共有2000多万，其跑步业务营收2014年增长8%，达到约46亿美元。Nike+通过大数据应用正在成为拉动该部分业绩增长的新引擎。2014年耐克广告营销费用增长10%，达到30亿美元，无论是明星代言策略，还是创意无限的广告，耐克公司总是在市场推广过程中表现出自己的活力。

运营效率方面：与香港上市的几家运动服饰公司相比较，2014年耐克总资产周转次数为1.5，明显高于排在第二李宁的1.1，但存货周转次数仅为4.2，低于上游控制能力较强的安踏的6.3。

图3：周转次数对比

（2） 快速周转，压缩生产成本

以安踏为代表的低端大众化产品，一方面产品价格低廉，可以吸引大量消费者，需求量大，另一方面，自身上游生产成本控制较好，通过加大自产比例，快速周转。安踏2014年鞋服自产比例分别达到54.4%和15.9% （2013年为48.9%和17.0%）。但此种通过控制成本的低价模式，缺乏核心竞争力，可复制性较强，长期来看营销费用控制较为困难。

在经历多年高库存、业绩下滑以及密集关店的负面新闻后，本土运动用品市场终于出现复苏迹象，各大品牌商疯狂开店的时代已经过去，取而代之的是各家企业对门店的精细化管理，与耐克所坚持的“轻资产模式”相比，安踏对产业链上下游的深耕使得本土企业在成本控制和渠道改造上取得了一定成效。如图3所示，安踏存货及应收账款周转较快，分别为6.3次和10.3次,高于行业平均水平。通过成本控制，毛利率本年大幅提高3个百分点至45.1%， 处于行业内相对较高水平。

图4：2014年毛利率，净利率对比

（3） 费用控制

代表企业为中国动向，中端产品主要对下游销售费用进行控制，与耐克等企业侧重于功能性运动服饰产品市场不同， Kappa等运动服饰品牌抓住运动休闲细分市场获得发展机会。这个市场内，消费者期望在穿着舒适的时尚休闲服饰产品中，加入一些运动精神。如图4所示，中国动向2014年毛利率为54%，净利率为72%，若扣除处置可供出售金融资产收益，则本年净利率与去年持平均为14%。此外，中国动向一方面通过优化资源配置，改善费用支出结构，在合理控制费用支出前提下，提高投入产出效率，另一方面，与渠道商保持良好的合作伙伴关系，使其在费用控制方面取得了一定成效。如下图所示，从2009-2011年中国动向管理与销售费用水平基本维持在上年销售收入的25%左右，与销售收入挂钩的方式有效控制了企业费用，从而提升了企业盈利能力，但此种收入挂钩的模式不利于新产品推出宣传等，随着市场竞争的加剧，近年来中国动向加大对终端及广告投入，费用占比呈上升趋势，但相比李宁的销售管理费用占比53%，耐克占比 63%，仍然具有较大费用控制优势。

但此种模式同样缺乏核心竞争力，以时尚为主的运动服饰细分市场进入壁垒相对较低， 容易被竞争对手模仿，如何维持扩大现有市场是企业值得思考的问题。

图5：中国动向毛利率，销售净利率对比     

此外，以李宁为首的中端品牌，既注重适度的技术品牌投入，又致力于整合供应链，形成快速周转能力，但目前仍处于转型期亏损状态。纵观以上三种较为成型的盈利模式，不难看出，耐克依靠品牌技术优势高枕无忧，安踏的低价策略后劲不足，而处于细分市场的中国动向忧患已经显现。盈利模式还有很多，大多数处于转型期的运动服饰企业仍然处于探索阶段，根据企业自身资源优势，把握消费者需求，找到自身独特的盈利模式，才是企业持续盈利的关键。

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