对于企业来说，并购是一项高收益、高风险的战略性经营手段，必须慎重决策。为了帮助企业经营者了解跨国并购中的风险，我们介绍一个典型的并购案例：美国辉门公司并购失误导致企业破产。

美国辉门公司（Federal-Mogul）创立于1899年，历史悠久，一直是美国汽车零部件行业的领先企业。20世纪90年代，为了扩大经营规模，增强竞争力，辉门公司在汽车零部件产业上下游大举并购。

1998年辉门公司并购了英国建材生产商T&N Plc。 该公司主要生产以石棉为原料的各种建材。由于石棉生产过程中对环境有严重污染，作为英国和世界著名的石棉生产商，在1998年被辉门并购之时，T&N是26,300起石棉污染诉讼的被告。其中，英国利兹阿姆利一处居民区对该公司的诉讼最为突出。T&N虽然早在1959年就关闭了在阿姆利的石棉厂，由于石棉污染难以清除，对附近约1000户居民的健康仍然造成了长期危害。为了应付大笔赔偿金，T&N 被迫支出了21亿美元用于赔偿储备金和购买保险。

T&N Plc被辉门公司并购以后，众多石棉污染诉讼终审，最终的赔偿金额几乎达到赔偿储备金的20倍，远远超过了公司能够承担的范围，而且更多的诉讼接踵而至。辉门公司不得不通过破产保护来实施债务重组（2001年10月），并在重组方案中将公司大部分股份（50.1%）用于设立石棉人身伤害赔偿基金。

那么，辉门公司的并购失误是偶然的吗？并不尽然。

首先，辉门公司当时的战略是通过并购实现规模扩张，其中多家被辉门并购的企业都卷入了重大石棉污染诉讼。很明显，并购承担石棉污染诉讼风险的企业，是辉门公司并购战略的关键所在。这种高风险的并购策略最终导致辉门公司走向破产。

其次，虽然并购是汽车零部件企业常用的经营战略，但是辉门公司一方面背上了沉重的债务，另一方面整合不力，在多起并购之后盈利能力大幅下降。即使没有高额赔偿金的负担，辉门公司的财务状况也趋于恶化。这说明并购要成功，整合是关键。

综上所述，上个世纪90年代后期辉门公司的并购战略存在重大缺陷，虽然公司经过破产重组幸存下来，却严重削弱了公司的竞争力。

对于中国企业来说，要争雄世界，并购是必不可少的战略手段。然而，要降低风险，避免重大并购失误，并购决策不仅要符合商业逻辑，还要吸取辉门公司并购失误的惨痛教训，充分考虑社会、法律、环保等各方面的风险。

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