曾经傲视群雄的高端餐饮企业净雅大酒店，最终关停了北京最后一家门店！就在人们惋惜之时，自2014年陷入债务危机便消失在公众视野的净雅集团法人、总经理张桂君，突现香港参加活动，泪洒现场、积极寻找新投资方以为未来“重生”做好准备。

 

净雅的转型自救，震惊了整个餐饮业。谁“杀死”了这个28岁的餐饮巨头？净雅究竟面临着哪些决策困境？面对当下互联网迅猛兴起、各路资本强势介入，以及“廉政风暴”对整个餐饮生态的巨大冲击，以净雅为代表的高端餐饮企业，如何进行品牌重塑与战略回归？尤其针对事关后续融资成败的“金融信用体系重建”，净雅亟须把握的机会又是什么？

《中外管理》新媒体特邀请北京国信品牌评价科技研究院院长、央广财经评论员杨曦沦独家解读。

 

到底是什么“击垮”了净雅？

《中外管理》：作为高端餐饮标杆，净雅金牌店鼎盛期人均消费曾高达2000元，但自2012年“国八条”发布后业绩断崖式下滑；导致净雅“由盛转衰”的根本原因是什么？由此折射出高端餐饮业态转型的哪些问题？

杨曦沦：以“独立店”业态存在的净雅，一直以高端公务宴请与商务宴请为主，尽管有选址好、服务好的口碑等促其发展的核心支撑，但本质扮演了“国家公款预算”的角色，即在公款预算的口径中获利。一旦公款预算被大幅削减，“净雅模式”也将难以成立。这点很重要，要知道2012年“八项规定”出台后，宏观是对以公款消费为主体支撑的餐饮赛道的清场，净雅首当其中。更重要的，2012年中国经济开始遇冷，公款预算削减背后，是国内经济整体下行之势，这才是以净雅为代表高端餐饮“走下”神坛的真正原因。

 

 

而彼时净雅高层的最大决策失误在于：仅把政策风向转变视为高端餐饮下滑的主因，而忽略了整体经济下行的关键因素，最终让其陷入致命的决策路径依赖。正是这种错判和观望，让净雅始终难以彻底转型，并在困境中越陷越深。从连续关店、拖欠工资到如今盘点物业，净雅的资金匮乏可见一斑。

净雅的“由盛转衰”，也是当下高端餐饮业态普遍面临的窘境。2012年以来，高端餐饮企业业绩普遍断崖式下降，湘鄂情、俏江南、顺峰等无一例外。而高端餐饮要转型，一是彻底不做了，如湘鄂情变换品牌运营方式，做其他投资。二是跨行业、多元经营，包括与互联网结合。最简单的，就是继续保持高端餐饮形象，在原有门店基础上降低人均消费，典型如顺峰。但在新时代下，高端餐饮更需重新思考“高端”内涵，尽管其中的“用户”仍然是追求品质消费的高端用户，但“高价格”、“高质量供给物”则变成了“高性价比”，并非过去的“激情消费”、“面子消费”，而是更强调能为消费者提供优质产品和良好体验的消费升级。

 

 

为何完败于多业态自救？

 

《中外管理》：面对政策环境改变给高端餐饮带来的困境，2013年净雅邀请罗兰贝格共同制定“多业态、多模式、多资本、多品牌”四多战略，随后又通过收购、整合方式发展出火锅、团膳、机场餐、地铁餐及线上餐饮等多业态。“多而全”的药方为何没能助其成功转型？

杨曦沦：原净雅集团总经理张永舵提出的“新调控的2013年，是净雅一次品牌发展重要机遇”，大方向是对的，问题出在“二次选择”的路径偏差。整个餐饮业态遵循“多而全”业态不假，而净雅却不是，因为这涉及净雅究竟是做生态还是做产品、抑或是做品牌的问题，三者存在本质区别。毕竟彼时净雅走生态路线，尚缺少强大技术和资金支撑，净雅不合时宜推出火锅、团膳、地铁餐等多条生产线，偏离了聚焦“海鲜”做高端餐饮的主赛道——从一单纯品牌引领和品牌运营型企业，摇身一变为以“投资”为主导的多业态餐饮品牌了。

事实上，净雅邀请罗兰贝格做诊断并提出四多战略，加之后续引入的机构投资人为满足上市需要而推动净雅快速扩张，完全背离了净雅做高端餐饮的初衷和餐饮生态的核心本质，这也是净雅亟须深刻反思的。

 

 

《中外管理》：后来事实也证明，净雅“多业态组合、多资本运作、多品牌经营”模式并未助其扭转颓势。以净雅为鉴，餐饮企业应如何找到非标准化的餐饮生态环境中的突围之道？

杨曦沦：不同于拥有标准接口的互联网产业链，餐饮业“生态产业结构”是由非标准的价值体系和不对称接口连接而成，从食材到调料，再到成品的价值链很长。加之原产地多样化、运输过程复杂，使得餐饮食材的储存期更短、成本更高。以上是每个餐饮企业都面临的挑战。

 

 

明晰了餐饮结构链条的构成后，我提出餐饮“海洋生态”理念。即混沌而有序，正如海洋环境中的生物群，会随热带、亚热带海洋环境的不同而分层生长。商家不妨在餐饮“海洋生态”中，积极寻求适合自身的变革路径：

首先，入口与场景的变化驱动了餐饮发展。餐饮消费入口和场景先后经历了以果腹为核心的“社区店”，到具有便民属性的餐厅；后来随政府推动，又诞生了“餐饮一条街”，如北京簋街。此时的餐饮入口，已不是单纯满足人们的口舌之欲，而是夹杂了更多社交成分和品类选择性；直到当下火爆的“餐饮综合体”，如蓝色港湾、大悦城、爱琴海等，入口呈现休闲链或消费链特征，而餐饮仅是人们购物、娱乐整个休闲链条的一个环节。对比以上餐饮入口场景，净雅差异明显，既不位于社区，也不属于商业综合体一部分，更不在“餐饮一条街”，而是以“独立店”的入口和场景，个性化存在于整个餐饮“海洋生态”中。

其次，互联网的出现是驱动餐饮变革的重要标志。一是“团购”带来的消费力量驱动，这是互联网技术的产物；二是“外卖”促使年轻人工作状态的改变，进而出现了一批“宅男”，外卖市场随之发展壮大。而互联网催生的团购和外卖市场，必将是驱动餐饮变革的重要外因，可归为用户主导的反向驱动因素。

最后，谨慎对待外部资本驱动力量。当下资本驱动在餐业界有明显误区，因资本投资餐饮后普遍希望“造航母”，这与餐饮本身的“海洋生态”相背。“造航母”与“养鱼”完全不同，因为相比自带技术、模式、团队的IT行业资本驱动，餐饮资本驱动往往只带资本，所以“造航母”式投资理念存在很大风险。不止净雅，外部资本驱动的餐饮投资如俏江南、真功夫，无一不是力图餐饮标准化的（造航母）的失败典型。

 

 

 

 

净雅最值钱的其实是：高端客户数据资源

 

《中外管理》：您曾提出经历多业态布局和盲目扩张后，“净雅自救”仍要回归品牌轨道。具体来说，净雅应如何进行战略反思和品牌重塑，才能回归当初“净雅文化之道”的发展路线？

杨曦沦：所谓“战略”，就是围绕终极目标的应变之道。对净雅而言，当下亟须回过头来思考当初的终极目标是什么？细细分析！尽管最初张永舵提出“净雅文化之道”是对的，但却没有读懂其背后的最高内在支撑：净雅的价值不仅仅是顾客满意度最高、员工满意度最高，也不是单店利润最高、管理水平最高，而应用品牌管理重塑“净雅文化之道”，而非简单的“政策套利”。

 

 

具体做法可从以下两点展开：

 

一是借鉴餐饮“1+6模型”重构净雅品牌资产。结合以往全球品牌研究经验，我们提出餐饮“1+6模型”，以此模型对标净雅仍具价值。“1”指文化，“6”包括“三显+三隐”。“三显”包括形象识别度、传播口碑、产品体验感，以上三点是可感知的；“三隐”包括金融系统、IP和供应率，试想一把火烧掉净雅后，它最终剩下的品牌无形资产是什么？净雅究竟是文化型企业，还是依赖于公款消费的暴利企业？这都可用品牌“1+6模型”衡量。

二是修复形象、重塑净雅口碑。以公款消费为主的高端餐饮，不应局限于“价格高”，还要包括高规格和高品质，因为“八项规定”限制了高消费，却没有打掉“高规格”和“高品质”。这就为净雅修复品牌形象提供了宝贵机会。其中“高规格”代表保留消费仪式感，“高品质”代表更高质量的产品和服务体验以及更高的性价比。尤其随着中产阶层消费群的崛起，“高性价比”应是净雅需重点思考的突破点，而非错误转向大众餐饮。

 

 

《中外管理》：张桂君近期表态称，净雅投资到位后将率先用于缓解债务危机，那么，重新搭建金融信用体系应注意哪些问题？

杨曦沦：这点从其近期频繁、高调的引资动作便可洞察，重建金融信用链条，是净雅缓解债务危机的根本。净雅以往融资历史证明，资本介入操作不当，会引发净雅后续一系列战略失误，而多元化投资对其管理能力，也是巨大挑战。

海底捞“显性”是连锁店经营，“隐性”却是强大餐饮供应链体系为支撑。对比看来，净雅产品层面和供应链层面都有好的基础。但在净雅庞大资产体系中，文化需要守候、复归，形象需要再造，金融信用需要重建，这都是当下净雅的最大“硬伤”，事关后续融资的成败。而当解决金融信用危机后，如仍继续多业态发展模式，必将重蹈覆辙。由此建议净雅引资后关掉更多偏离餐饮主线的业务链条，利用以往积累的高端客户数据资源，将客户变为用户，培养更高黏性，创造更高价值。

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