破解中国制造业困局的新思维 ：“引资购商”

 

《中国经济周刊》：自国务院印发《中国制造2025》规划大约两个月后，你几乎在很短的时间里完成了这篇4万多字的论文《中国制造2025需要新思维》，写作这篇长文的初衷是什么？

顾雏军：写这篇文章的初衷，其实就是要解决这样一个问题：用什么战略和方法，才能把中国从制造业大国转变成制造业强国，最终让中国在未来较长时间内能保持GDP中高速增长。中国制造业目前缺的是高端制造业，而招商引资几十年来确实引进了一批劳动密集型的低端制造业和一些中端制造业，但却很难引来高端制造业，主要原因是高端制造业技术附加值高、对制造成本不敏感。另外，近年来中国的人力成本翻番增长，租金、仓储、物流运输成本都在大幅上涨，中国制造业的综合成本不断攀升，甚至在某些行业、某些地区超过欧美国家的相应成本，导致以前招商引资引进的劳动密集型低端制造业，向东南亚这些目前人工成本、制造成本更低的地方迅速转移，而中高端制造业企业也在逐渐回流至欧美发达国家。

面对这种“两端受压”的艰难局势，国务院出台了《中国制造2025》这一国策。《中国制造2025》需要一大批拥有世界领先技术的高端制造业企业，而招商引资又很难引进这些高端制造业企业，靠自己持续不断创新积累也很难突破国外高端制造业企业百年发展持续积累的技术优势和专利壁垒。我提出一个《中国制造2025》的新思维，即用“引资购商”的战略替代招商引资战略，希望通过和各地方政府的合作，建立产业并购整合基金，直接收购世界顶尖的高端制造业企业，然后把它的高端制造业部分转移到中国来，或者在中国复制它们的高端制造业，再整合中国市场和世界市场，然后使这个企业规模能够翻番增长，从而保证产业基金的安全退出。这是一个很复杂的系统工程。

《中国经济周刊》：在你看来，落实《中国制造2025》提出的“三步走”实现制造强国战略目标需要解决哪些问题、克服哪些困难？

顾雏军：《中国制造 2025》“三步走”是一个长远战略目标，我认为最重要的是如何实现第一步，在此基础上才能实现中国制造在世界上的行业优势，进而才能走出第二步、第三步。如果连第一步都走不好，以后的第二步、第三步难度会更大。

按照“三步走”第一阶段的描述，到2025年，要基本实现工业化，综合指数接近德国、日本实现工业化时的制造强国水平，进入世界制造业强国第二方阵。现在的问题是怎样才能实现第二方阵的目标。在目前中国制造业总成本不断攀升的情形下，只有高端制造业才有良性的生存发展空间，《中国制造 2025》的本质问题实际上就是如何建立中国自己的高端制造业的问题。

然而，任何一个打算成为世界高端制造业的企业都不可能避开发达国家上百年历史的技术积累和专利壁垒。即使像微软这样的巨无霸软件企业，进军智能手机行业甚至都不惜耗费72亿美元的巨资，以避开谷歌和苹果形成的专利壁垒。可见，从无到有的创新技术积累是非常艰难的，最好的办法是通过收购行业顶尖的制造业企业以保持和达到行业的顶尖技术水平。这就很好理解我所说的“引资购商”新战略为什么是中国制造能够拥有世界顶尖高端制造业公司的捷径了。

《中国经济周刊》：我们提出产业转型升级已经多年，但转型的步伐较为缓慢，你认为原因在哪里？

顾雏军：产业转型升级，必须要依赖先进的技术。然而，招商引资吸引的国际企业，看中的只是原先我国低廉的生产成本，所以引进来的企业多为劳动密集型的中、低端制造业，技术水平有限、相应的技术溢出效应和经济拉动作用也都有限，这样在我国形成的便是缺乏先进技术的产业环境，培养出来的也只是二流的管理团队。而真正掌握高端技术的企业由于对成本变动敏感度低而一直没有进入中国，所以我们的产业升级如果仍旧依赖招商引资必然是缘木求鱼。同时，西方企业在利益的驱动下，当国际经济环境发生变化时，他们不会对投资在我国的企业进行技术升级，反而只会将那些企业撤到东南亚等成本更为低廉的地方，或者干脆基于战略原因撤回本国，所以说我国产业升级不能依靠招商引资。

《中国经济周刊》：相比制造业强国德国和日本，我们的差距在哪里？我们需要从他们身上学习什么？

顾雏军：德国和日本作为全球工业强国，具有悠久的工业历史，深厚的工业底蕴和严谨的制造技术，并以垄断性的技术优势，精密一流的产品一直把控着全球制造业市场的制高点。中国经过30年来的改革开放和招商引资，目前已成为世界制造业大国，但并非世界制造业强国，这是因为高端制造业对生产成本，特别是劳动力成本等因素不敏感，在国外仍有较好的盈利空间，所以通过招商引资不可能引进国外的高端制造业。即使有世界五百强企业在中国进行投资，也只是把他们的中低端制造业转移到中国而已，而把高端制造业仍保留在本国。

据中科院分析认为，中国制造业要落后德国一百多年，我个人认为，中国制造业与德国日本的差距保守来说至少也在三五十年以上。我国自主的中低端制造业多年来一直在引进和消化国外技术，自主创新技术也在不断进步，但对于一些尖端的制造领域，中国是无法绕开这些发达国家的技术垄断和专利壁垒的。只有通过“引资购商”，才能一举拿到这些企业的核心技术和资源，达到世界制造行业的先进水平。收购这些企业后，可以通过对国内外市场的整合，将国外的高端制造业直接复制到中国。在此过程中，通过对这些管理技术的学习、消化和提高，对专利技术的解构、研究和提升，就能踏出一条捷径，使我国制造业迅速达到世界领先水平。

 

现在是中国“引资购商”的最佳时机

 

《中国经济周刊》：在你看来，中国要实现制造业的转型升级、真正要实现制造业强国，需要付出多长时间、多少努力以及要付出怎样的代价？

顾雏军：什么是制造业强国，我的理解就是几乎在每一个行业里都至少有一个中国企业能占据高端地位，拥有世界领先的技术和管理水平，有产品定价权和行业话语权，达到这样的局面，才可以说，中国已经是世界制造业强国了。事实上，招商引资在过去三十年是没有成功引进高端制造企业的高端制造部分的例子的，即使有一些世界500强企业到中国投资，也只是把他们的中低端制造部分转移到中国来而已。将来通过招商引资这个战略也不太可能引进高端制造业，这是因为招商引资的本质是利用生产成本洼地吸引外商，而生产成本因素在高端制造业中的重要性并不大。而如果采用 “引资购商”的战略，我认为有十年时间，我国就能够在十几个主要行业中，通过并购这十几个行业中的世界顶尖的高端制造业企业，转移或复制其制造业部分到中国来，再整合中国和世界市场，从而成功实现这十几个行业的产业升级，带动经济转型，成为制造业强国，仅此十多个行业每年就能为我国增加GDP2%至3%，同时也能培养出一批世界级的企业家和职业经理人团队，而这十几个行业的“引资购商”整体需要动用资金也不过2000亿美元，而且这笔钱在十年后还会产生2到3倍的回报。这至少比买美国国债要划算。

《中国经济周刊》：那么，你认为目前阶段，中国若真要“引资购商”可以先从哪些行业入手？

顾雏军：“引资购商”应当是地方政府引导下的市场行为，各个地方政府依当地的企业环境、配套环境、人才储备、未来制造业的规划不同，当然他们选择的产业并购整合的领域也不同，从而并购整合基金的规模也不同，合适的并购目标也就不同，所有这些关键方案最终都要由地方政府拍板定案。根据我们深入的研究，“引资购商”目前比较适合的领域，包括：通用航空飞机产业、大车行业、乘用车及其零配件产业、油服行业、机器人行业、大型制冷空调业、家电行业、精密机床行业、农用机械行业、照明行业、新能源产业等等。

《中国经济周刊》：你认为中国目前已经到了最好的“引资购商”的时机了吗？

顾雏军：目前，国内资本积累和国家外汇储备日益丰厚，这在客观上为“引资购商”替代招商引资奠定了基础。我们在高端制造业还有一定的成本优势，中国市场已经成长为世界上最具规模和最具潜力高端制造业产品的市场。与此同时，世界经济处于经济周期低谷，主要发达国家的高端制造业遭受冲击，这为“引资购商”战略发挥其卓越效果提供了千载难逢的机会。我们一定要赶在其它国家摆脱困境和成功转型之前，抓住时机“引资购商”，并在产业升级和跨越式发展中化解地方债和房地产泡沫。

 

“引资购商”能否成功取决于并购和管理团队

 

《中国经济周刊》：但在大约10年前，中国企业曾兴起一股海外并购的热潮，从这些企业过往的海外并购案例看，成功并购者多，但成功整合者少。你怎么看这个问题？

顾雏军：中国制造业企业在海外并购迄今为止只有联想并购IBM PC业务可以称为成功案例，其他制造企业的并购整合离成功还有很长的路要走。

联想通过收购IBM PC部门进入国际市场，成为世界上最大的PC生产商，但是十年来，联想一直没有夺得国际市场上个人电脑的话语权和定价权，冲击世界顶级品牌的战略目标也没有实现。在国内市场，联想通过IBM PC 这一国际市场最高端品牌嫁接中国市场，兵不血刃地占领国内PC机市场的战略高地，并以中国市场为依托，一跃成为国际同行中的领军企业，创造了国内制造企业海外并购后的成功模式。然而在国际市场上，联想接手后的IBM PC业务从高端跌落至低端，联想在国际市场的表现其实也不算太成功。

2002 年，顾雏军收购连续亏损 24 亿的科龙电器。三年后，创下了一系列奇迹：科龙销售额从35 亿增长到128亿，税收从1.7 亿增长到5.6 亿，员工从15000 人增加到35000 人。

《中国经济周刊》：你在长文中提到了联想并购IBM的成功案例，也提到了像柳传志这样的企业家少之又少，基于此，若大规模地“引资购商”是否存在现实可操作性？

顾雏军：中国像柳传志这样成功的企业家可谓凤毛麟角，而且联想已是规模庞大的企业，柳传志刚刚收购了摩托罗拉，我估计他们自己的事业已经很忙了，未必有兴趣从事跨行业收购。真正的“引资购商”依赖的是行业内的精英，现在中国的产业并购整合基金已经有了可以在国际视野中争夺人才的薪资结构体系，在国际并购职场上猎夺人才已不是问题，“引资购商”执行机构使用的是产业并购整合基金的模式，这个基金的管理团队以及未来并购企业的管理团队都可以在世界职场上寻猎人才，而不具体依靠某个企业家个人的经验和能力，这与企业（如联想、吉利的并购等）自身决策的并购是完全不同的。

企业并购不是新东西，严格地说，“引资购商”中的并购后对国内外市场的整合才是新东西，这是一定需要中国自己的企业家和自己的职业经理人团队参与的。这就需要培养一批有国际视野的企业家和有国际管理能力的职业经理人队伍。未雨绸缪，我在两年前就指导我的团队创立了超天才网企业家培训学院和最纯洁的职业经理人培训学院，目标就是培养在风险控制、海内外并购整合方面游刃有余的企业家以及他们的接班人，同时，也要培养出一支既了解中国国情，又具有国际企业管理能力的最纯洁的职业经理人队伍，形成中国企业走向国际市场的中坚力量。

《中国经济周刊》：“引资购商”需要中国的企业和政府做好哪些准备？从并购到整合，成功的概率有多高？“引资购商”基本上都是天文数字的大手笔交易，我们能承担得起多大的失败风险？

顾雏军：“引资购商”实施起来的确难度很高，因为并购资金数目都十分巨大，没有地方政府的支持几乎寸步难行，在一些大项目上，没有中央政府的支持更加困难重重。所以“引资购商”，首先需要地方政府能够提供引导资金，给予优惠的厂房和工业用地、便利的基础设施和配套服务设施，只有这样才能保证高杠杆的引资活动得以完成。在此基础上，如果中央政府能够将“引资购商”提升到国家战略高度，就像当年大力推动招商引资一样，将其作为基本国策，不仅可以进一步保证高杠杆的引资成功，还有可能形成各种社会资金趋之若鹜的局面。反过来，“引资购商”也必然会给中央及地方政府带来丰厚的收益回报，仅税收、工业用地和厂房的收益就足以抵偿引导资金的风险，更大的好处是促进地方税收持续逐年提升，拉动GDP 翻倍增长，带动就业稳定一方。

“引资购商”的成功根本取决于我们的并购团队和管理团队。并购团队决定着我们的收购目标是否正确、收购对象是否合适，如果收购目标正确、收购对象合适，“引资购商”项目就成功了一半。团队也决定着我们可承受的风险。与资源型企业只需正确判断储量、价格等就能成功实现并购不同，制造业企业的并购风险往往更大。因为即使并购了一家很好的企业，如果后期管理整合团队表现不好、能力不够，并购的一流企业很可能短短几年就会沦为三流企业，最终落得前功尽弃、人去楼空。所以我们一直坚持认为：并购团队和管理团队是“引资购商”成功的最重要保证，也是“引资购商”失败的最主要风险起源。

《中国经济周刊》：在你的研究和观察中，如何确保“引资购商”从并购到整合能够成功？

顾雏军：“引资购商”最大的困难是并购目标公司的选择。这不仅需要对该行业有充分了解，特别重要的是，必须对该行业的未来发展趋势具有深邃的洞察力，也就是大家通常所说的前瞻性。并购的目标企业不仅要是世界同行中技术和管理领先的企业，更重要的是必须能够引领未来的技术方向。2005年前后，诺基亚手机当之无愧是全球技术和管理领先的企业，但诺基亚对智能手机的未来方向认识不足，因而没有积累起足够的智能手机技术，甚至对智能手机技术的反应迟钝到愚蠢的地步，结果这样一个世界手机帝国在5年内便轰然倒塌。随后，微软由于抱有对诺基亚残存市场的幻想，又进行了一次愚蠢的并购，结果两年就损失数十亿美元。

在选择了并购目标之后，必须拥有一支具有一流国际管理经验和能力的职业经理人团队。我们必须打造出既了解中国国情，又具有国际视野的最纯洁的职业经理人团队，只有这样的队伍才有信心并且有能力并购整合国际顶尖企业。

 

“引资购商”最大的受益者是地方政府

 

《中国经济周刊》：“引资购商”需要政府的大力支持，目前，你所接触的政府，对你的这个构想反应如何？已经达成合作意向的有哪些？

顾雏军：“引资购商”最大的受益者是地方政府，通过“引资购商”，政府可以实现本地GDP、税收和就业的高增长。凡与我们接触过的地方政府，都对“引资购商”表示了浓厚的兴趣。但是，对于任何一个高质量的“引资购商”项目动辄数百亿人民币甚至上千亿人民币的需求也是所有地方政府需要严肃认真考虑甚至反复研究的关键之处。所有投资者不仅关心产业并购整合基金的收益，而且也同样关心未来资金的安全退出，所以一份严谨而又合理的并购整合基金的总体设计方案是所有工作的始点，目前已有多家地方政府委托我们制定产业并购整合基金的总体设计方案，我们已经初步完成了“潍坊制造2025”产业并购整合基金总体设计方案，并且正在进一步筹划募资路演材料。我们受襄阳市政府委托，也正在筹划“襄阳制造2025产业并购整合基金”。我冤案的平反久拖不下，目前我处在时间比钱多的状态，我也想利用这段空闲的时间为“引资购商”至少创造一个成功的范例。

《中国经济周刊》：“引资购商”是否为你未来事业的主要方向？在其中，你要做的事情有哪些？

顾雏军：“引资购商”是基于我以前的经验和这十年的思考悟出的，我当然希望创造一个样板和成功范例，但任何样板创立动辄需要上百亿美元资金，这样的并购整合本身就是非常复杂的事情，显然需要我和我的团队在未来全身心地投入，这理所当然就是我和我团队未来奋斗的主要事业。

我已年近花甲，人生的选择已经不多了，我希望能在未来十年看到几十家地方政府采用“引资购商”战略，建立各自的高端制造业基地，使中国制造业真正在十几个甚至几十个行业拥有世界顶尖的制造业企业，从世界制造业大国转变成世界制造业强国。

《中国经济周刊》：作为制造业领域的知名企业家，你曾经感叹自己所做的是最痛苦的行业，等于是在非常贫瘠的土地上种粮食，为何仍坚守在制造业而不转战来钱更快的地产、金融或互联网？

顾雏军：我的确感叹过自己所从事的制造业是最痛苦的行业，我以前担任科龙董事长的时候，宴请国外的合作伙伴，我经常和他们开玩笑说：我要卖一大卡车冰箱才能请你们吃顿饭！卖一大卡车冰箱的利润大概和卖一卡车白菜的利润差不多，从事制造业的辛苦程度由此可想而知。但从国家层面讲，中国是一个人口众多的大国，不像新加坡这种城市小国，没有制造业照样可以人民富裕、国家稳定，中国要是没有强大的制造业，要解决中国的就业问题以及保持 GDP 中高速增长的目标都是难以想象的。中国的制造业需要良好的经济和政治环境，让中国的制造业企业家经过几代人的努力，最终成为世界上顶级的企业，这是我的愿望，我相信也是那些苦哈哈地坚守着制造业的企业家们的愿望。

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