乐购1990年代中期进入了东欧的消费市场，早期的国际化主要基于地缘关系，还上升不到战略层次。1997年，特里·莱西成为CEO之后，乐购开始正式推行国际化战略，向亚洲扩张，首先进入的是泰国和南韩。当时，适逢亚洲金融危机，韩国和泰国的多元化大企业集团正急迫地寻求现金以避免财务困境，乐购以非常合算的价格买入由泰国CP集团剥离的莲花以及韩国三星集团剥离的家+。在进入模式上，乐购没有采用绿地投资的方式，而是通过合作伙伴获得当地业务经营、监管环境以及消费文化方面的知识。在经营模式上，乐购充分保留连锁的区域特色，维持消费者对于原品牌的印象，例如：在南韩，用了三星乐购的名字，在泰国，用了乐购莲花的名字。乐购在亚洲的扩张成绩是非常显著的，2007年，仅仅十年之后，乐购在亚洲区就拥有了1047家店面，占乐购全球经营空间的33%。

美国具有全世界最大的消费市场。特里·莱西上任伊始就把进入美国市场作为一个明确的目标，但当时还不敢轻言进入。英美两国表面上语言相通、历史渊源深厚，然而，消费层面，美国市场成熟、难以渗入，有一定的心理距离和文化差异；竞争层面，美国不仅市场竞争激烈，更有令人望而生畏的零售巨头沃尔玛龙盘虎踞。这里一向被称为英国零售商的坟墓，曾经尝试进入的Marks & Spencer、Sainsbury等全都铩羽而归。

乐购通过欧洲和亚洲一些国家的经营积累了国际化的经验和能力。而随着国际化战略的推行，乐购日益强大，成为世界三大零售商之一。尤其是在韩国市场上，乐购和三星联手迫使沃尔玛和家乐福相继退出，更使得乐购对自己推行国际化战略的能力有了自信。   

2007年，特里·莱西认为，进入美国市场的时机已经成熟。在经过长达10年的铺垫和筹划之后，乐购终于以创新的业态Fresh & Easy进入美国市场。2007年11月，乐购在加州南部开了第一家Fresh & Easy店面，这种店面属于临近社区的便利型态，面积不大，10000平方英尺左右，品类紧凑，3500个SKU，主要集中在生鲜食品和冷藏调理食品，在出口通道实行自助扫描结账。按照乐购的设想，乐购Fresh & Easy店将会把“Whole Foods的新鲜，Walmart的价值，Walgreens的便利和Trader Joe’s的品类”融为一体。而要发挥供应链的规模效应，这些较小的店面型态需要形成一个密集的网络，支撑这个网络的是高效的、一体化的食品采购和分销系统。2008年，在第一家Fresh & Easy店面试运营之后仅一年之内，乐购一口气开设了115家连锁店面和675,000平方英尺的配送中心，这个配送中心有能力满足南加州、亚利桑那和内华达500家以上的店面运营所需。

到了2009年，Fresh & Easy店面设计的很多要素被证明是失败的。例如，Fresh & Easy的自助式结账和缺乏人工服务让消费者有些不太适应，店面风格和营销方式也不对美国人的胃口。2009年4月，Fresh& Easy报亏142百万英镑。之后，乐购对店面进行了一定的调整，但在随后几年，销售收入仍旧不理想，交易损失继续扩大。2011年，克拉克上任，提出的战略措施之首是加强英国本土业务，此时，乐购已经透露出对国际化战略彷徨犹疑的心态。2012年，随着亏损进一步加大，乐购宣布重新审视美国业务。2013年4月，乐购退出美国市场。

事后回顾，从乐购Fresh & Easy战略设计的基本逻辑看，没有什么大的错误，甚至让我们对特里·莱西的战略眼光产生钦佩之心。其一，从乐购国际零售巨头的战略定位来看，维持财务投资者信心的关键因素是不断的增长。很显然，由于经济地理因素的限制，乐购在英国本土的增长空间非常有限，而美国作为世界上规模最大的、消费能力最强的消费市场，有着足够的战略纵深。其二，特里·莱西敏锐地抓住了食杂零售出现的两大消费趋势。一是便利店和线上零售增长强劲，而大店型态面临转型压力。事实上，2014年Doug McMillon成为沃尔玛新任CEO后，沃尔玛正在实施的一项变革就是扩张小的店面型态。第一家5000平方英尺的便利店型态——沃尔玛To Go店2014年3月在阿肯萨斯开张。小的店面型态允许沃尔玛更好地渗透城镇和农村市场，在这些区域，大店、超级中心得不到足够的支撑。另一个趋势是消费者越来越关注健康，生鲜有机食品的需求长期呈上升趋势。以有机食品为特色的Whole Foods在过去几年高速增长，高毛利使得Whole Foods的增长基本上不依靠外部融资。这一市场的高成长和高利润也吸引了亚马逊在美国大城市扩张它的生鲜食品业务。从对以上两个趋势的把握上，可以看出特里·莱西的眼光具有前瞻性。其三，选择了一个细分利基市场，既避免了进入时与沃尔玛正面竞争，同时又能够利用在英国本土长期做便利店和店面型态创新的经验，有效地降低了进入壁垒。

乐购从2007年进入到2013年退出，将近7年，前前后后累计损失达12亿英镑。战略管理层面，从乐购这次失败的国际化经历中，我们至少可以得到以下两点启示：

一、零售业的国际化是冒险之旅，乐购的国际化教训表明这不是一个伪命题

在过去20多年中，零售业革命以一种立体的方式展开，地面是零售业的国际化扩张，空中是电商带来的对地理局限性的突破。但在越来越多的零售商以国际化作为战略命题的同时，真正意义上的“全球化零售商”却少之又少。这是因为，零售业是具有鲜明地域特色的行业，是最讲求“嵌入性”的一个行业，尤其是食杂零售，更是和当地的人口特征、购买行为、饮食习惯和消费文化等背景条件息息相关。由于零售业的国际化战略需要本土化运作，面临多元化的国别组合，集团层面基于规模经济的“标准化”商业逻辑的效果大打折扣，在一个国家取得的经验和能力不能简单复制和移植到另外一个国家。例如：乐购董事长在一次亚洲博鳌论坛期间就乐购中国的经营问题提问：“面对中国不规范的行政环境，应该怎么办？”柳传志出招说聘用一位退休的政府官员。这就折射出，在包括中国在内的一些国家，政商关系是成功的关键要素。显然在这些国家的成功要素或者说成功要素的排序和成熟市场经济国家有很大区别。

乐购在英国的老大地位至今难以被撼动，线上业务做到英国首屈一指，国际化方面也经历了十多年的探索和历练，又做足了案头准备工作，最后依然折戟语言相通、经济条件和文化接近的美国市场。这不能不让人感叹，零售业的国际化如同哥伦布探索新大陆，实在是冒险之旅。

二、系统的风险管控能力是零售业国际化的重要保障

乐购进入美国的时机是2007年底，接下来就是金融危机导致的美国房地产泡沫破裂，紧接着又是欧债危机，运气确实差了一点。因为影响成败的因素中包含运气，我们不能简单地以成败论英雄。沃尔玛、家乐福、乐购，这国际三大零售巨头，没有一家不曾有过失败的国际化经历。

乐购Fresh & Easy之所以失败，运气不佳是一个重要因素。但是从内部找原因，也暴露出乐购在国际化过程中系统的风险管控能力不强。事前，乐购对美国市场进行了长期的、较为周密的调研，调研长达10年之久，投入资金约10亿美元，在即将进入美国市场前还派驻40位高管在美国家庭homestay，最后在Fresh & Easy店面的很多细节上还是出现差错。这说明，仅凭市场调研还远不足以应对国际化的风险和不确定性，必须加强系统化的风险管控能力。

乐购在风险管控能力上的不足主要体现在以下几方面：国际化的经验和能力、进入模式选择、品牌运营等。

从国际化的经验和能力看，乐购以往进入的国家主要有两种情况：地理位置接近，或者是新兴市场国家，在最成功的两家：韩国和泰国，乐购进入时充分利用了1996/1997期间的亚洲金融危机。因此，在进入跨越不同陆地板块的成熟市场经济国家时，乐购在经验和能力方面的储备实际上是不充分的。例如，乐购在美国、日本这两个国家都是不成功的。

从进入模式选择看，乐购在以往13次的国际化中都采用合资或并购的方式，充分利用了合作伙伴对区域市场的知识和理解，赢得了市场学习的时间，唯独在进入美国市场时乐购采用了绿地模式，这反映出乐购管理层在进入决策上的过分乐观和自信。可能受当时美国市场炙手可热的房地产行情的渲染，管理层的过分乐观让乐购低估了国际化的风险和挑战。

乐购的Fresh & Easy对于品牌运营的作用也明显认识不足、投入不足。从消费者的角度看，乐购没有把乐购在英国本土的品牌优势延伸传导到新的市场，营销手段匮乏，店面形象缺乏吸引力。从投资者的角度看，乐购在进入初期，特里·莱西成功地凭借乐购品牌和个人声誉让投资者对于乐购的成功抱有信心，一些激进的投资者甚至相信乐购Fresh & Easy会给美国零售业带来一场革命。但是在克拉克时代，乐购不善于通过品牌运营增强投资者对于乐购克服美国消费壁垒的信心，资本的耐心和投资承诺缺乏。

零售商在面临国别组合时，追求的是在各个国别范围内的规模经济性，在国际化初期，一般有一个店面快速扩张的净投入阶段，这个阶段需要本土以及其它国际经营的收入补贴。但如果不能在一段时期内通过规模经济性取得市场领先地位，则意味着应该退出，因为再坚持下去成功的机会已经渺茫。研究表明，这个期限平均是七年。乐购在美国终于还是没能熬过七年之痒。不过从退出方式看，乐购把权益投资转化为债权和认股权的组合，还是为乐购重新进入美国市场留下了伏笔。

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