近日，广播电台显得很忙，“主持人们”在广告时段低价兜售全国名酒五粮液。但是，此酒非彼酒，消费者最后发现，此酒是“感恩酒”，非“五粮液”真酒，于是大呼上当；再经调查，原来此酒实乃五粮液的众多“贴牌”产品之一。

“贴牌”模式曾经造就了五粮液的“白酒大王”的地位

上个世纪最后二十多年里，在五粮液总裁王国春的带领下，五粮液由一个中型酒厂迅速成为白酒大王。五粮液的高速扩张，主要源于其独创的品牌策略——白酒业OEM模式（即“品牌买断经营模式”或叫“贴牌”模式）。这种OEM不是输出品牌，让其他厂商为自己加工生产，而是利用自己过剩的生产能力与强大的品牌号召力，为其他品牌加工生产相关产品，并以五粮液为托权人为质量提供担保。

凭借贴牌模式的品牌扩张策略和五粮液品牌强大的号召力，吸引大量零散资本闪电式加盟，五粮液逐渐在全国范围内确立了“酒王”品牌地位，同时自己的品牌家族阵营也不断壮大，高峰时期五粮液吞下的品牌多达100多个。

“贴牌”模式是把双刃剑

尽管“贴牌”模式扩大了五粮液的生产规模，生产产能得到了充分利用，但同时也埋下了品牌管理的重大隐患。可以说，“贴牌”模式是把双刃剑。因为，在五粮液的“贴牌”模式下，“浏阳河”、“金六福”等子品牌，凭借“五粮液公司制造”这样的金字招牌托权，迅速发展起来，五粮液的“贴牌”模式以品牌托权的方式无偿把“五粮液”的母品牌价值间接让渡给了“金六福”等子品牌， “金六福”等子品牌迅速扩张，而“五粮液”这一母品牌却在不知不觉间贬值了。

国际著名品牌研究专家大卫·艾克把这一品牌现象称之为“跷跷板游戏”，即当子品牌借助母品牌提升品牌价值时，往往会拉低母品牌的价值。五粮液的“贴牌”模式把其营销投入的很大一部分产出无形中转移给了销量极大的子品牌——对于这些子品牌，五粮液公司除了获得生产回报之外并没有获得应有的高额营销回报。酒不醉人人自醉，五粮液还是那个五粮液，酒没有变质，但品牌却有些异化了，遗憾的是，五粮液高层似乎还没有充分的认识。

目前，整个白酒行业进入深度调整期，在行业并不好的情况下，包括五粮液在内的名酒都会感觉“压力山大”。其实，品牌为王，老百姓更认可名酒品牌，而市场越不好，品牌的价值就越大。而由于买断品牌运营商没有品牌所有权，又受名酒企业种种限制，很难潜下心来做市场，短视行为较多，因而新品越多、品牌价值稀释越快。尽量买断运营品牌能让名酒保住市场份额，但厂家也会因为品牌价值稀释重重伤了自己。同时，由于买断品牌运营商均为五粮液的大商，这些大商也可能因大量投入运作贴牌产品而阻断现金流，最终导致企业走向衰落。因此，现在应是五粮液高层务必谨慎对待贴牌模式的时候了。毕竟，20年前通过“贴牌”迅速扩大市场规模的白酒发展模式已经不可能再有了。

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