世界的复杂远远超过我们想象。

只可惜，人类大脑难以同时处理过量的复杂的信息，只能识别和接受有限的、简单的信息。

这自然而然导致大脑中充满各种过度简化的偏见。

每个人或多或少，都存在非黑即白的现象。

看到科技股，我们就想到，科技最重要，我们要投资专利最多，研发投入占比最高，科技含量最高的公司。

看到消费股，我们就想到，品牌和广告最重要，我们要投资品牌定位占据行业第一，广告费用占比最高的公司。

确实，有公司符合上述这些模型。

但是，例外也是有的。

看看全球企业研发投入排行前十名的公司，再对比一下他们的营收和市值，我们可以得出结论，研发投入和赚钱能力，企业市值，并不是线性关系。

地球上市值最高的科技公司，苹果，研发投入占比却不高，总体研发投入排名才第5。

第9名，10名公司罗氏和强生是医药公司，研发投入也不低，比起互联网巨头没少太多，但是市值和互联网巨头相比，差距太大了。

大众这个汽车公司，英特尔这个芯片公司，研发投入也很高，但是市值却都不太高。

这些巨头，研发投入的金额差别都不算大，市值差异却非常大，归根结底，不是科技能力的差异，而是商业模式的差异造成的。

汽车，芯片更加同质化，主要比拼硬件成本，缺乏软件带来的差异化附加值。

医药仿制药同质化，创新药不算同质化，但是专利断崖明显。

东洋经济根据日本“就職四季報2020年”的数据，整理出知名日企的综合平均年收入排名。

排名第一的是基恩士，其平均年收入高达2088万日元。该公司曾连续七年入选福布斯杂志的《全球最具创新力公司排行榜》。

该公司也是榜单中唯一一个平均年收入超过2000万日元的企业。

基恩士是日本1990年地产崩盘后股市走势最牛的科技股龙头。员工平均收入全国第一，入选《全球最具创新力公司排行榜》，外行肯定感觉他们公司研发投入非常高。

错了。

基恩士的研发投入占比才3%，根本就不像是高科技公司应该有的水平。

我曾经说过，从不同的角度去对比，基恩士和苹果都有相似之处，虽然它们身处不同的国家和行业。

基恩士和苹果一样，认为客户不知道自己想要什么产品。

历史上，有不少科技最先进，最后反而淘汰的案例。

航空领域有一个著名案例，协和飞机。

第一架协和式飞机于1967年12月11日下线。1970年11月，协和式飞机在试飞时成功达到了2.0马赫。

普通人乘坐最多的民航飞机，都以亚音速巡航。波音747、波音777等民航飞机最高巡航速度均为0.89马赫；空中客车的A320、A321等民航飞机的最大巡航速度为0.82马赫。

一般的民航飞机从伦敦希思罗机场到纽约肯尼迪国际机场，需要耗时8个多小时，而乘坐协和式飞机只需要3个多小时。

这么牛逼的飞机，却在2003年11月26日，当一架协和式飞机执行最后一次飞行任务后，宣告退出民航业。

我昨天的文章《巴菲特启发我们，科技对科技股不一定是最重要的》提到，马克·安德森(Marc Andreessen)评论自己和巴菲特的思维差异。

马克·安德森(Marc Andreessen)这个美国科技风投界的传奇人物身上就发生了一个先进的科技被打败的事件。

马克·安德森是世界上第一个网页浏览器，网景(Netscape) Navigator浏览器的发明者。

1994年，网景公司(Netscape)推出网景Navigator浏览器。

通过该浏览器，普通用户可以便捷地浏览网页、收发邮件。网景Communicator将浏览器和邮件客户端合二为一，成为上世纪90年代互联网的入口。

1995年8月，微软发布自己的浏览器IE 1.0版。

为了抢夺市场，IE选择了免费策略，网景则坚持收费。

除了免费，微软还使用了无耻的一招，“捆绑操作系统”，让所有的windows操作系统安装后都直接有IE浏览器，如果用户选择卸载IE浏览器，操作系统的很多关联功能就不能用了。

另外，微软在商业市场发力，联合大型互联网服务提供商，美国在线、AT&T等，让他们放弃网景浏览器而改用IE作为首选浏览器。盖茨曾经问过美国在线的高管，“微软需要出多少钱才能让你们放弃网景而改用IE作为推荐浏览器？”

1998年，网景被AOL收购，“浏览器大战”以微软IE的全面胜利告终。

微软利用操作系统的垄断地位捆绑浏览器，击败了网景Netscape。

Netscape彻底无望翻身后，将自己家产品对社会开源，于是诞生了两个后起之秀，Firefox 和 Chrome。

Netscape技术不行吗？

肯定不是。

现在浏览器的很多专业名词和功能都是来源于网景这款浏览器，比如cookie，网页框架，JS等都是在这款浏览器中被定义的。

归根结底，Netscape是被微软的商业模式打败的。

微软选择了免费，捆绑操作系统这两个终极大招，再牛逼的科技也抵挡不住这样的招数。

最后我们再来看一个硅谷的科技公司案例。

DEC公司是上世纪最伟大的计算机公司之一，这家企业起于技术，却也最终死于技术。

DEC公司创始人Ken Olsen被誉为小型机之父，他被认为是计算机行业的天才工程师，他创立DEC公司之后坚持技术优先，认为只要技术足够先进，产品就能卖出去。

DEC公司是最早开发商业个人电脑的厂商之一。

1972年春，领导PDP-11产品开发的经理诺尔斯，研制出个人电脑的初级产品——“DEC数据处理中心”。它以PDP-11/20为核心，带有VT05显示终端、磁盘驱动器和打印机。在制造出3台样机后，这项计划被公司创始人Ken Olsen奥尔森否决。与当年IBM对待小型机的态度一样，奥尔森固执地说：“个人计算机是根本不存在的。”

1981年IBM PC个人电脑横空出世，奥尔森依然沉溺在成功的喜悦里，一次又一次错过再创辉煌的良机。

1992年，奥尔森原来的副手罗伯特·帕尔默（B.Palmer）接任总裁，大胆改革。

帕尔默执政后最令人瞩目的业绩，是涉足半导体芯片产业，先于英特尔公司推出64位微处理器Alpha系列芯片。

1992年11月，该系列的第一枚芯片21064发布，在峰值状态下，运算速度达到每秒4亿次，超过了当初巨型机的速度。

1994年8月，再度发表的21164芯片，在电脑技术史上第一次具有每秒10亿指令的处理能力，在许多方面超过了奔腾芯片，被载入《吉尼斯世界纪录》。

然而，这么先进的芯片，依然没能让DEC公司扭亏。

1997年11月，帕尔默忍痛将半导体部门，卖给了英特尔，并出让Alpha生产权。

最终DEC公司在1998年以96亿美元卖给了康柏，终结了它的历史。

不用怀疑，DEC的科技含量是非常高的。

DEC公司开发的AIpha架构在1990年代领先于其他企业。

AIpha的部分技术后来被AMD用于开发Athlon和Athlon 64处理器，由此AMD一度强势反攻Intel。

Intel也从DEC公司获取了超线程技术，如今超线程技术已成为Intel的核心竞争力之一。

DEC公司消亡后，AIpha的核心技术研发人员于2003年创立了P.A Semi公司，2008年P.A Semi公司被苹果收购，苹果以此为基础建立了处理器研发团队。

苹果早在1990年代就非常看好DEC公司的处理器，当时DEC刚刚研发出EV4处理器，苹果就找上门，但是被DEC公司拒绝。没想到在DEC公司消失10年后，苹果却收购了DEC公司的处理器研发团队，并将它的技术发扬光大。

美国很多商业著作分析过DEC的失败案例。

克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》里有过阐述。

他认为，DEC不是因为缺乏进取精神才遭到失败，因为早在1983-1995年的十多年间，DEC曾经四次推出个人电脑产品，但又四度退出个人电脑市场。

他认为，DEC退出个人电脑领域的关键原因是其价值观。

DEC已经建立了一套主导价值观——如果毛利率达到50％以上，就是一单好生意；如果毛利率低于40％，就没必要去做。作为尚未被广大消费者认可的新产品，个人电脑的利润率较低，“不符合”DEC的价值观。

企业文化经典名著《企业文化与领导力》提到了一个细节，”工程师文化“。

“谈论到他们的产品时，会强调产品的质量精程度”。

DEC的工程师对产品的喜欢程度决定了这个产品的好坏程度，这是他们的一个“基本假设”，基于此，公司新产品的价值一般取决于工程师是否喜欢以及是否决定采用，而“不是根据外部市场调查和市场检验结果”。

“谈论顾客的时候是用相当蔑视的语气，尤其是对那些由于不懂技术而无法欣赏他们所设计产品的精致性的顾客”。

书中认为，“工程师亚文化”是DEC获得成功的部分原因，同时“也在某种程度上带来了DEC后来的失败”。

回头看DEC的失败原因，工程师文化，价值观，商业模式，这些都有关系。

1992年和1994年，DEC发布的芯片速度都是世界第一。

问题是，消费者需要的PC难道仅仅是追求芯片速度吗？

英特尔+微软采取的横向开放的商业模式才是PC行业胜出的关键。

这个和我之前文章提到的，AMD+台积电的横向开放的商业模式，本质上是一样的。

横向开放的商业模式，降低成本的能力是无与伦比的，完全不是垂直封闭的商业模式可以比拟的。

我们总结一下，科技股投资当中有一些悖论，不是说科技先进，研发投入高的科技公司，一定就能胜出。

企业存在最终的目的，是满足消费者需求。

而消费者的需求和科技先进并没有线性关系。

相比之下，商业模式这些更基础的东西，对于科技股依然是非常重要的。

DEC以工程师文化为导向，追求技术优先，最终败给了英特尔+微软采取的横向开放的商业模式。

Netscape浏览器是被微软的商业模式打败的。微软选择了免费，捆绑操作系统这两个终极大招，再牛逼的科技也抵挡不住这样的招数。

基恩士和苹果身处不同的国家和行业，但是商业模式都很类似。都是软硬件结合的产品，研发投入占比都不高。他们认为客户不知道自己想要什么产品，需要企业自己洞察客户需求，然后给出针对性的解决方案。需求洞察和产品定义的能力，才是他们的核心竞争优势。

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