海尔核心价值观是由三部分内容构成的价值体系：其一为“是非观”，即以用户为是，以自己为非；其二为“发展观”，即创业创新精神；其三为“利益观”，即人单合一，互利共赢。

胡国栋 | 文

《海尔制》| 来源

管理哲学是组织文化的精华部分。威廉·大内认为，企业文化是由企业的传统和风气构成的，是决定员工活力、意见和行为规范的一系列价值观。组织文化是组织成员对组织稳定性、一致性和存在意义的基本需求，它与管理哲学息息相关，信仰和价值观是其核心部分。组织文化是战略、组织、激励等管理职能沉淀的思想产物，同时也对这些职能的有效发挥产生重要的支撑作用。优秀的企业具有能够引起人性共鸣的强大文化感染力，关键在于企业如何理解人以及人性，并将之深深嵌入组织运行的每个环节之中，从而沉淀为一种无所不在的企业文化。

作为海尔文化的建造师，张瑞敏历来重视企业文化对于管理模式创新的引导、凝聚与辐射作用，并提出“企业即人，人即企业”的经营哲学。《创客》（Makers）的作者克里斯·安德森（Chris Anderson）在海尔调研时曾感慨：“张瑞敏是一位思想文化大师，他坚信文化决定命运，唯有文化无边界，企业才能无边界。在海尔发生的人人创客运动，就是要将海尔打造成一家超越各种文化差异，具有普世价值观的企业。”

2019年12月，海尔集团发布最新版本的企业文化。与第六个战略阶段“生态品牌战略”同步，海尔的第四代企业文化是：海尔精神——“诚信生态，共赢进化”；海尔作风——“人单合一，链群合约”。尽管海尔文化的表达方式与海尔战略一道不断随着时代变迁而进行“变易”，但作为海尔文化基因的海尔核心价值观却是始终“不易”的，是海尔水式管理哲学中的“人的价值第一”和“社会价值最大化”在长期管理实践中的文化沉淀。

所谓企业的核心价值观，是指企业在经营过程中所推崇的基本信念和奉行的价值目标，是企业全体或多数员工一致认同的关于企业意义的终极追求，是企业处理内外部环境与企业自身的各种复杂关系时所采取的心智模式和价值主张。企业的核心价值观是为实现企业的宗旨、使命、愿景而提出并践行的指导企业形成共同行为模式的精神力量，其提炼和形成要通过企业在漫长发展历程中的文化积淀、核心领导人的管理哲学和战略指引以及全体员工的践行和传播来实现。

海尔历来重视核心价值观的建设工作。2011年，海尔专门成立价值观经营体，为提炼海尔的核心价值观制定了科学而细致的方案。当时，张瑞敏对海尔核心价值观提炼的指导主要有三点：

一是坚持海尔DNA，即不断挑战自我，自以为非，变中求胜的观念，唯有这样企业才能紧跟时代实现可持续发展；

二是坚持“双创”精神，即创业和创新，给人以自由与自主空间，让每个人都是自己的CEO，唯有这样才可能真正实现人单合一；

三是层次分明，逻辑清楚，对企业经营真正起到指导作用。按照这种指导思想，海尔价值观经营体做了充分的调研和交互工作，基于海尔的发展历程，最终提炼出海尔的核心价值观。海尔核心价值观是由三部分内容构成的价值体系（如图所示）。

其一为“是非观”，即以用户为是，以自己为非；其二为“发展观”，即创业创新精神；其三为“利益观”，即人单合一，互利共赢。

海尔的核心价值观以是非观为动力，以发展观为基因，以利益观为保障。是非观与发展观高度统一的结果是人单合一，互利共赢的利益观，每个员工都在为用户创造价值中实现自身价值，企业价值自然从中得到体现。三观永续互动，推动海尔的发展永远紧跟时代节拍，在充满不确定性的环境获得可持续的动态能力。多年以来，海尔的核心价值观已经根植于每个海尔人心中，并且为海尔的员工、用户、利益相关方及社会各界所认可。在前文所述的张瑞敏的斜坡球体理论中，企业在市场上的地位犹如斜坡上的球体，有止动力和上升力两种力对其前进起作用。其中，止动力是防止企业下滑的力，具体是包括OEC管理法在内的基础管理工作，防止企业在前进过程中下滑。海尔的核心价值观就是启动创新的核心引力和上升力，是推动企业产品创新、机制创新、技术创新和管理创新的基本动力源。

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海尔是非观：以用户为是，以自己为非

海尔管理哲学的“三易”方法论说明管理需要紧跟时代的情境和形势变化进行变易。英国作家狄更斯在《双城记》的开篇写道：“那是最好的年月，那是最坏的年月。”意思是说，如果跟得上就是最好的时代，如果跟不上就是最坏的时代。真正能够跟得上时代变化绝非易事，张瑞敏在中国儒家哲学中寻求智慧，那就是反求诸己和内在自省，因而提出“以用户为是，以自己为非”的是非观。前文指出，海尔品牌的指导思想和商业模式的起点是“创用户最佳体验”，根据用户的个性化需求创造用户最佳体验是海尔各项经营活动的终极判断标准，因而海尔必须坚持“以用户为是”的用户至上观念。由于用户的需求随着时代发展而动态变化，因而海尔必须“以自己为非”，及时调整以往成功的管理方法与经验，不断进行自我颠覆。

张瑞敏曾为加里·哈默的《终极竞争》（What Matters Now）一书作序，题目是“互联网时代的管理哲学”。在此文中张瑞敏表达了海尔的是非观，他写道：“我与加里·哈默教授的结识还得从其所著的《管理大未来》（The Future of Management）说起，‘将人类束缚在地球上的不是地球的引力，而是缺乏创造力，管理领域也是如此’，书中这句话堪称经典，深深地打动了我。这何尝不是管理创新应有的思维！（我们）在创新时面对挫折不可怨天尤人，而应倒逼自身的创造力。这恰与海尔‘以用户为是，以自己为非’的观念相符，亦即‘行有不得者，皆反求诸己’。”

反求诸己和自以为非是海尔文化的精髓。“海尔的核心价值观就是自以为非。大部分公司在获得成功时，往往都会陷入自满的情绪，故步自封。但我们不会这样。即便取得了很大的成功，我们也会问自己哪里还能做得更好。我们不会骄傲，而是会努力发现自己的不足和错误。我们会挑战自己，取得更高成就。”对于这种是非观，张瑞敏在各种场合反复强调和解读，“只有‘认识自己’才能认识世界”，“一个鸡蛋如果从外面被打破，就是人们的食物；如果从里面被打破，就是新的生命”。张瑞敏也曾引用黑格尔在《小逻辑》中的一句话——“熟知并非真知”，来说明自以为非和自我颠覆的重要性。

总之，“以用户为是，以自己为非”的是非观已经深深根植于海尔文化之中，成为海尔所有创客破旧立新和变易求索的不竭动力。《海尔人》报第1359期讲述过一个普通创客王章根据用户需求自学成才的故事，是海尔创客坚持是非观的一个缩影。王章是青岛乐家柜的一名管家，最“怕”接到的电话是，“师傅，我的快递取不出来了，怎么办”。他怕接到这种电话倒不是因为他需要立刻赶到小区现场解决问题，而是怕问题长久积累下去会侵蚀用户心中对海尔的信任。2018年7月6日，王章像往常一样来到乐家快递柜，但是却发现因触摸屏故障导致柜子黑屏无法正常运行的现象。根据正常流程，这类问题需要更换屏幕，但柜子厂家新屏备件暂时短缺，所以短时间内无法立刻修复。王章坚信“以用户为是，以自己为非”，不断挑战自我。利用自身所学的电子元件维修专业知识，自制了万能转接头，完美修复触摸屏，成功地解决了屏幕坏了只能等厂家发备件的难题。王章用3天时间将中心库内待退回厂家的故障屏逐个检测、维修，还将维修显示屏的工艺操作全过程图文并茂地记录成册，及时下发给中心其他小管家学习采用，终于将青岛胶州地区的快递柜问题彻底解决。

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海尔的发展观：创业创新精神

“海尔的发展史，就是一部创业创新史。”早在1995年，张瑞敏就提出：“海尔能够在激烈的竞争中‘赢了，再赢一次’，源于多年前我们提出的‘只有创业，没有守业’和‘步步是创业的冲动，时时皆创新的激情’。”其后创业创新精神被刊登在《海尔人》报上，不断演化为沉淀在海尔文化中的“双创精神”。

2002年4月，张瑞敏在全国企业文化建设经验交流会上阐释了企业文化中的创业创新价值观对海尔取得成功的决定性作用。他指出：“我们从1984年的12月26日开始创业，至今是17年的时间。所以海尔还是一个比较年轻的公司。我们的发展能够从无到有，从小到大，从弱到强，我认为最重要的因素是我们的企业文化，是我们的一种精神。我们刚创业的时候，设备、资金、人才都很缺乏，就连开工资的钱都没有。我们不是国企，我们是集体企业，没有人借钱给我们，我们只有到农村去借。改革开放初期的时候，城乡接合部的农村先富起来，所以我们向他们借，借了半年，我们才慢慢地好起来。所以我认为企业通过创业、创新精神才能发展起来，企业文化对企业来讲非常重要，企业文化就是企业的灵魂。”

张瑞敏认为企业家精神不是一个企业领导人自己多么有能耐，而是让企业的所有人都有机会成为创业者，或者成为自己的CEO。在海尔创业29周年纪念会上张瑞敏解释道：“管理无领导体现的就是人人创客，让员工创客化。所谓的创客，像美国作家安德森在他那本书《创客》里定义的，就是使数字制造和个性制造结合、合作，发起‘创客运动’。其实我理解，每个人都可以成为创业家，每个人都可以创业，但是过去做不到，现在可以了，因为现在有了互联网，有了数字制造，人们可以通过开源的软件、开源的硬件，可以通过3D打印，可以通过很多方法来实现创业，每个人都可以通过互联网成为创业家。”对于创新精神，张瑞敏也有明确解释：“什么是创新精神？我个人觉得就是在现有资源之外，寻求一种新的机遇，或者创造一种新的资源的精神。”在海尔创业34周年纪念会上，张瑞敏在讲述海尔生生不息的“双创”精神时又再次强调：“创新是什么？太阳每天都是新的。所以，昨天的一切，即使再成功都必须归零。”正如《圣经·新约》里说：“没有人把新酒装在旧皮囊里，若是这样，皮囊就裂开，酒漏出来，连皮囊也坏了。唯独把新酒装在新皮囊里，两样就都保全了。”张瑞敏非常喜欢这句话，因为这句话引发了他关于创业创新的思考，他说：“新酒必须装到新皮囊里，不能装在旧瓶里。你接触了很多新东西，但不能放在原有的旧思维里。”

海尔的“两创”精神源自“以用户为是，以自己为非”的是非观，只有持续不断地创业创新才能真正做到“以用户为是”，只有“以自己为非”，才能持续不断地创业创新。创业精神即企业家精神，企业家精神是企业家的内在禀赋，是一种善于发现、创新及整合的能力，具体包含将组织生产经营资源用于生产商品、寻找新的商业机会以及开展新的商业模式等特殊才能。张瑞敏对企业家精神的理解具有后现代主义倾向，即企业家精神的衡量标准不是企业家个体的创造性，而是看企业家个体能否培育出更多具有创造性的企业家。从熊彼特的“创造性破坏”（秩序）到张瑞敏的“创造性培育”（人），是物联网时代“去中心化”思维影响下企业家精神的新发展。

海尔鼓励每个员工都具有企业家精神，从被动的执行者变成自主人创客。“创客”原指那些努力把各种创意转变为现实的人，即“Maker”。随着人们的精神世界得到不断满足，创意、设计等通过各种媒介传播开来，并逐渐丰富着人们的生活，安德森的《长尾理论》《创客》曾引发创客研究热潮。创客具备的最核心的素质和能力就是创新。创新精神的本质是创造差异化的价值，差异化价值的创造来源于个性化的用户体验。在熊彼特看来，创新是经济发展最重要的驱动力，依赖于企业家做出“创造性破坏”，不断打破旧的有序结构，并创造出新的结构。拉里·唐斯在《大爆炸式创新》一书中指出，创新正无视传统的竞争规则而进入了大爆炸时代，企业如果想要涅槃重生，而不是被摧毁，就必须不断创新和持续自我颠覆。在海尔，创业与创新互相交融，每个创客都可以在海尔平台上以用户为中心进行产品、技术与市场创新，进而实现创业目标。海尔也汇集了各类硬件、软件和产业资源进行创业孵化，如海创汇平台，助力所有员工在海尔物联网生态系统中成长为企业家。

海尔在其创业创新史上，也曾遭遇很多挫折和质疑，但张瑞敏一贯坚持的信念是“天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”。对海尔来说，创业和创新永远是现在进行时而非完成时。从创业初期“上厕所要打着伞”到创客时代雷神小微三人三年上市新三板，海尔一直在谱写自以为非、艰苦创业的故事。我们通过《海尔人》报第1330期刊发的《上厕所要打着伞》一文来回顾创业创新精神如何沉淀为海尔的核心价值观。

海尔在创业初期，为了能够在国内把冰箱做到第一，所有人的一切行动都要服从于这个目标。比方说那时候我们要经常跑北京拿批文，只要一说要到北京去，我们马上就要出发。那时候火车票是稀缺资源，我们不可能买得到火车票，所以只能花5分钱到车站买一张站台票，上了火车可能要站到北京，也可能中途找到地方坐下来。到了北京之后我们也住不起好宾馆，有一次住进北京一家招待所，十几个人挤在一个房间，上厕所要打着伞。为什么？因为楼上卫生间往下漏污水。在这种情况下，我们艰难地邀请到了西单商场冰箱组的组长，在十几个人的大房间里，海尔的冰箱就放在中间，这是唯一的一块空地。

到德国利勃海尔公司接受培训时，除了海尔，还有杭州和武汉的两家公司也派了人去，我们去的人每天晚上学习到12点，甚至到1点、2点，星期六、星期天也不休息。后来德国专家就跟我们讲，他们都觉得受不了，但我们去的人一定要把这些东西都吃透。而另外两家去的人参观了利勃海尔公司的技术以后，说这个很简单，为什么培训十几天的时间？时间太长了，于是问人家要了一些马克到附近去游玩。德国人当时说了一句话，说青岛来的中国人，和其他地区来的中国人不一样。其实我们与其他人不一样的就是这种创业拼搏精神，恰恰事后也证明了这点，杭州的那家公司现在见不到了，武汉的这家公司让我们兼并了。海尔创业不到4年，就获得了中国电冰箱史上的第一枚金牌，那时候冰箱制造企业有很多，可能有几百家，大家都来竞争，这个金牌的含金量就在于创业创新的精神。

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海尔的利益观：人单合一，互利共赢

海尔的利益观深受其上善若水的本体论和大制不割的认识论影响，在社会整体系统中来理解企业发展的利益关系。张瑞敏曾引用《道德经》第七十三章中的一句话：“天之道，不争而善胜，不言而善应，不召而自来。”意思是自然大道有着自己根本的运化规律，不争而能取胜，不言而能回应，不召唤而万物自归其所。这种哲学认知，使海尔形成人单合一、互利共赢的利益观。张瑞敏在接受采访时曾将这种利益观与其价值观相联系，他指出：“人单合一是多方共赢的理念，体现了人的价值第一，给所有人都创造机会，最终实现整个生态系统的共赢。”

2015年9月，张瑞敏发表题为“人单合一2.0——为创建“共创共赢”生态圈模式进行的探索及实践”的演讲报告，发布人单合一2.0版本，即在员工与用户之外，将利益相关者纳入人单合一的体系之中，主张创建共创共赢的生态圈；同时提出，实现人单合一、互利共赢意味着企业平台化、员工创客化和用户个性化，而这种颠覆过程是不断地自我求索、否定自我和战胜自我。他再次强调了“天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”的变革思想的重要性，将创业创新的发展观与人单合一、互利共赢（共创共赢生态圈）的利益观紧密结合起来。

人单合一、互利共赢的利益观符合新时代的商业规律，使人单合一模式具有跨文化的可复制性。2018年11月，张瑞敏到海尔刚兼并不久的意大利卡迪集团的工厂考察，发现意大利的员工也能接受人单合一的理念。他以15～16世纪意大利政治家和历史学家马基雅维利的利益观来解释人单合一的普世性，所有人都想充分发挥自己的价值。张瑞敏在2019年海尔集团创新年会上讲道：“无论做什么事，如果不能让所有参加这件事的人都得利，那么这件事不会成功，即使成功也不会长久。人单合一就是让所有利益相关方都得利，我们将它叫作增值分享——首先创造价值，创造价值之后让所有人都得到分享。这就是我们沙拉式并购模式……尺有所短，寸有所长，每个企业都有它的长处，我们可以把彼此的优势结合在一起。这就是我们为什么从来不会派人到合并的企业里，而是用人单合一模式，像沙拉酱一样，把不同口味的蔬菜搁一起，沙拉酱一拌，就成了一道好菜。核心是人的价值最大化，我们必须相信每个人都有不可估量的价值。”

在操作层面，海尔人单合一、互利共赢的利益观的落地工具即前文所提及的“共赢增值表”。共赢对于不同的利益主体具有不同的内涵：对用户来说就是动态满足不断迭代的最佳体验；对员工来说就是通过链群智能合约实现创客的增值分享；对于利益相关方来说就是通过共赢增值表实现生态收入；对于企业来说就是通过创造生态价值，打造生态品牌，实现可持续发展。可见，通过人单合一、互利共赢的利益观，海尔建立了所有利益相关方都能在其创业平台上互利共赢、激励相容的机制，使各参与方都能上下同欲、力出一孔，这是海尔创建共创共赢生态圈的基本保障。

人单合一、互利共赢的利益观吸引了无数外部资源和利益相关方来到海尔平台协同创业，农业科技领域的辽宁丹盛科技公司通过与海尔卡奥斯工业互联网平台合作，借人单合一模式实现共创共赢的故事，可以很好地说明海尔利益观的外部吸引力。2018年11月《海尔人》报第1309期介绍了“原来只想卖大米，现在要学人单合一”的故事，文章内容如下：

最初来海尔与卡奥斯工业互联网平台谈合作时，丹盛科技总经理姜仁刚的想法还比较朴素，一是想借助海尔的物联网技术种大米，二是想在海尔的平台上卖大米。参加过第二届人单合一模式国际论坛后，他认为将人单合一模式复制到农业之中，会为传统农业产业的发展带来颠覆性改变。农业公司通过复制人单合一模式，可以有效控制经营风险。之后丹盛科技与农业合作社合作，丹盛科技就相当于平台，农业合作社相当于自负盈亏的小微。平台会对产出的大米进行质检和把关。在销售端，平台与小微是合作关系，规避产量、市场等不稳定因素带来的风险。在种植端，农民可以从小微得到标准化的农用物资、技术指导等，种出高质量的大米，获得比传统模式带来的更高的收益，农民不必再费尽心思寻找买家，可以在种出好大米后直接卖给平台，免去后顾之忧。丹盛科技借助卡奥斯农业平台融合资源，多方发力的优势彻底地将人单合一模式应用在农业公司的转型中，真正让各利益相关方在人单合一模式下实现了多方共赢。

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