事情往往从高层开始，尤其是讲真话。如果你是一家公司的首席执行官，那么你可能就是能让公司的其他人讲真话的最佳人选。

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01

讲真话的陷阱

在微软、宝马、亚马逊和英国最大的通信和电子信息设备提供商马可尼公司(Marconi)工作的日子里，我发现“讲真话的陷阱”（见图1）是我职业生涯中最令人沮丧的部分之一。而且我发现它无处不在——从大型国际公司到家族企业，再到私营公司，“讲真话的陷阱”影响着各种规模的企业，对管理者和团队都有影响。这里有五个因素在起作用：

1.你的职位越高，对你讲真话的人就越少

如果你是首席执行官或其他公司高层人士，请回想一下你职业生涯的早期阶段。还记得你的表现得到了多少真实反馈吗？你有没有注意到，当你升职后，真实反馈开始在你的整个职业生涯中逐渐消失？

“我需要你对这个收购策略提出未经过滤的建议。”这是一位首席执行官客户打电话给我时说的话，当时她正在仔细研究两个有潜力的收购项目，这是公司发展计划的一部分。她在这家公司工作的时间不长，仍在努力改变这家公司“讲真话”（或者说是缺乏讲真话！）的企业文化，他们需要直截了当的评估。未经过滤的外部建议具有独特的价值，但身为领导者，你真正要做的是在公司内部释放未经过滤的建议，遗憾的是，太多的人害怕告诉高层人士真相。

2.公司高层最需要真实的反馈

我参加过太多的产品评审、董事会讨论和领导层会议。在这些会议上，与会者可以被体育比赛前发放的那些摇头公仔所取代！如果连这些高管会议都不能给讲真话提供机会，那么高层领导者究竟应该从哪里获得真话和直接的反馈意见呢？

3.你需要适应不自在

听真话不容易，听完可能会很尴尬、感觉难以接受，甚至痛苦。不是所有人都具备能够适应这些感觉的知识、技能或心态。好消息是，这一切都是可以学习的，但坏消息是，改变现状的最大障碍就是你自己。

4.公司应该在讲真话方面花的时间被花在了错误的地方

每年有数十亿美元的资金被用于跨公司培训。其中大部分资金都花在了公司最基层的员工身上，而不是花在高层团队成员身上。讲真话的实际情况与讲真话的需求成反比。同样，在帮助那些需要帮助的人改变讲真话水平方面的投资也花在了错误的地方。

5.讲真话需要获得奖励

创建讲真话的公司的最后一个因素，或许也是最关键的因素，是如何奖励讲真话的人。我见过首席执行官们公开感谢那些指出他们所犯错误的真相讲述者。亚马逊有个领导原则，叫作“有骨气”，如果你的直属领导不能提供强有力的证据证明，你曾在那些资历更老、职位更高的人面前表现得很有骨气，你就不可能被提升为经理、董事或副总裁。贵公司在多大程度上重视、呼吁、认可和奖励讲真话？

现在，我们将探讨在无须顾忌所说内容的情况下，如何评估你和你所在的公司中的其他人能在多大程度上说出自己的想法。

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02

讲真话量表

图1为“让人讲真话的量表”，让公司的领导者了解他们所处的位置，以及他们怎样能够越过每一扇门，进入讲真话的下一个阶段，而不会再次跌入黑暗之中。

▲图1让人讲真话的量表

2020年，安德鲁·克拉克(Andrew Clarke)成为女装零售商弗朗西丝卡家(Francesca’s)的首席执行官。令人惊讶的是，克拉克不得不应对一个重大的业务威胁：该公司的711家精品店和5000位员工严重缺乏讲真话的能力。作为9年来的第七位首席执行官，克拉克接手的这家公司经历了高管的快速轮换，以及策略和决策不断变化给人们带来的困惑。

当克拉克接手时，弗朗西丝卡家正处在图1中的第一阶段：在黑暗中。没有人敢站出来说话，当顾客来到店里选购衣服时，店里的员工都严格按事先写好的措辞照本宣科。会议都提前演练过，员工的参与是精心安排过的，所有自发的想法和反馈都被扼杀了。

克拉克遵循图1中的“绩效加速器”行事，通过要求、示范、奖励和测试，让自己达到了“无条件讲真话”的理想水平。这使弗朗西丝卡家进入“让人讲真话的量表”的第二阶段：对现实的不确定。员工们最初的反应类似于你到了一个新的国家，那里的社会规则与你所习惯的完全相反：当每个人都想知道什么是安全和可接受的时候，会有一种尴尬的感觉。

让人讲真话的第三个阶段是少数人的诚实。特定的职能、位置或资历级别的人在示范讲真话，但这种情况还不普遍。

最终的目标是第四阶段：无条件讲真话。要到达这个阶段不能操之过急，不能作假，也不能低估。

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03

讲真话从首席执行官开始

事情往往从高层开始，尤其是讲真话。如果你是一家公司的首席执行官，那么你可能就是能让公司里的其他人讲真话的最佳人选。如果不是，你仍有可能产生影响，但通往真相的道路会更长一些。

“恕我直言，因为我不知道比直话直说更好的办法。”当素不相识的高管征求我的意见时，这就是我典型的开场白。那些了解我的人知道这正是他们想得到的，通常这正是他们想继续与我合作的原因。我不会对我的意见进行过滤、回避、事先警告、淡化或隐瞒，因为这正是首席执行官和高管们所需要的：诚实。毕竟，我只是发表我的意见。我总会澄清，这是否是基于我观察到的行为、我审查过的数据，还是我从别人那里听到的反馈，或者它是否不具有统计学意义，或者仅仅是一种直觉。我总是分享观感。这就是我作为外部策略和增长专家，为公司提供咨询的独特价值。

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04

拆除高管的绝缘层

首席执行官对员工的选择也有可能会扼杀其讲真话的能力。高管们会聘用那些和他们相似的人，聘用校友，聘用那些他们以前共事过的人，以及聘用那些偏重于他们专业知识的人，这并不罕见。如果首席执行官本身很懂技术，那么他可能会重视并聘用那些技术背景更强的人，或者那些来自技术前沿公司的人，但可能不会那么重视具有创意的人。同样的情况也会发生在那些有深厚财务专业背景的人身上，这也会造成一种不平衡，即很容易只是潜心钻研那些自己熟悉的主题和策略，而听不到不同的甚至完全相反的观点，这样你就创造了一个危险的绝缘层，这会阻止真相被告知和被探明。

你究竟要如何说服领导者听取意见呢？首先，你不仅要关注首席执行官的工作范畴，还要关注董事会和与高管团队合作的外部顾问，并确定他们中是否有人愿意毫无保留地说出意见并指出问题。更重要的是，你必须确定这些人的意见是否被认真听取，还有他们是否有改变的意愿。

当高管们在偏离真相的缓冲区里进行管理时，我称这个缓冲区为绝缘层。

思及至此，你可能认识将自己包裹在这个绝缘层中的高管。他们的行为表明，他们不想听到别人说他们处于绝缘层中。或者如果你真的告诉了他们，他们会用行动告诉你，绝对不能再跟他们说任何相反观点的话了！

为了真正能让人讲真话，从首席执行官和董事会到顾问、经理和团队成员，所有人都需要成为值得效仿的榜样。你可以使用图2中的“讲真话的进度跟踪器”快速创建整个公司讲真话的快照。你可以用简单的“+”表示积极，“-”表示消极，“？”表示不确定。

这可以让你评估和监控你的公司中存在的可能影响他人讲真话的地方。

最后一个反思是这样的：你是如何向你的团队提供你自己的“讲真话笔记”的？你必须摆脱当前讨论的影响，观察你的团队，就像在剧院看戏一样，你坐在包厢的座位上观看这一切的发生。

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05

暂停游戏，游戏开始

讲真话在当下最有价值，但你真的需要暂停正在进行的实际行动，这样才能有效。“暂停游戏，游戏开始”的方法是一种简单巧妙的技巧，可以让你停止做当前正在发生的事情，并以观察者的身份分享见解。

当我无意中看到我3个年幼的女儿在玩一个游戏时，我首次学会了这项技巧。这个游戏涉及莱娅公主(Princess Leia)、恐龙和独角兽。游戏进行到一半时，我的其中一个女儿说：“等等，暂停游戏！我不想再当莱娅公主了。我想当尤达大师(Yoda)，但恐龙和尤达必须对彼此友善。现在游戏开始吧！”我的女儿中只要有人不喜欢当前游戏的进展，或者游戏对她不利，或者不喜欢别人的说话内容或方式的时候，这种“暂停”就会发生。

接下来的一周，我为星巴克的一个高管团队主持了一场策略会议，其间发生了一场特别激烈的争吵，陷入了令人难以置信的坏循环中，并且工作效率极低。我当场就想到，他们可能会从我的女儿们一起玩耍的方式中学到些东西！我需要让他们暂停下来，并解构正在发生的事情。但是，让一个拥有数十亿美元的巨大影响力的团队听我的孩子玩游戏的故事，我当时真有点担心。所以我决定用我希望能起作用的话语来进行尝试。

我使用了一个关键话语来打断激烈的辩论：

“当我听大家讲的时候，我突然想到……”

上文这句话起作用有3个原因：

● 通过解释我在倾听，表示我很关心。这通常会使人们在紧张的情况下感到放松。

● 通过使用“大家”的叫法，表现了包容性，而不是点名一个具体的人。

● 说出“我突然想到”，可以让我预先提醒那些听众，我要做一个关键的观察，然后再报告这个观察。我们的大脑通常需要时间调整，才能从激烈地争论转到准备好反思和考虑不同的观点。

回到星巴克的高管会议室：我解释了“暂停游戏，游戏开始”的方法，以及我的女儿们是如何一起玩游戏的，然后我问了他们下一个需要思考的问题：

“谁想先来分享一下对这次谈话的看法？”

这让大家不再争论战略决策，而是转而对房间里的谈话进行评论。我们从内容对话切换到流程对话。通过询问谁想先说，我表明这不是一个是否会讨论的问题，而是一个何时会讨论的问题。谈话揭示了他们在共同努力实现的目标上的困惑、错误假设和错误信息。我们也清楚地看到，以前有些艰难的对话，其问题从未得到解决。在那次谈话中发生的转变非常显著。当时，我反思了以前所有有争议的对话，这些对话没有被正视或解构，或者在之前的会议中被搁置一旁。你可以想象得到，当我出完差回到家里，与我的女儿们分享她们的游戏是如何帮助到我的一些客户时，我们是多么喜悦。

从那以后，我已经使用了100多次“暂停游戏，游戏开始”的技巧，并且能够通过以下问题来验证他们的进步和成功：

“这与你通常的互动方式不同，其他人看到了吗？”

你需要经常验证自己的进步和成功，以加强积极的改变，并承认你和你的团队正在进行的改变过程。

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06

界定并分享公司真正关心之事

使命、愿景和公司价值观被贴在公司的走廊、年度报告和网站的海报上。可悲的是，它们往往是空话，是空洞的、难以实现的承诺。现实是在这些会议的互动中发现的一些场景，当招聘过程中的闪亮承诺变得黯淡无光时，你就会看到你真正的老板、真正的公司和公司的现实。

作者：瓦尔·赖特，创新和增长专家

来源：《坦诚管理：如何营造讲真话的工作环境》，中国科学技术出版社,领教工坊（ID：ClecChina）摘编发布

排编：潘欣怡

责编：陆远

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