导言

10月26日，领教工坊第十三届“中国私人董事会年会”在上海开幕，本届年会以“大道无垠：全球化时代的企业家精神”为主题，与价值创造型企业家一起，共同探讨了中国企业当下所处的经营环境和发展之道，感受更广阔的发展时空，共创更务实的生存策略。

在全球化布局下如何构建一支有冲劲、能创新且有凝聚力的干部梯队？在《全球化时代的干部梯队建设》分会场，由美特斯邦威原董事总裁王泉庚作为驻场领教，他与歌力思股份董事长夏国新、爱慕股份董事长张荣明、奈雪的茶创始人总经理彭心、波士顿咨询董事总经理阮芳一起呈现了一场精彩的探讨。以下是部分整理实录，与您分享。

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INSPIRE 

THE BEST

01

如何成功培养校招生？

“千里马常有，而伯乐不常有”

王泉庚：无论是全球化还是国内，企业发展最难的一个痛点就是人才干部梯队，今天我们一起来探讨有关干部梯队建设的一些话题，台上的几位嘉宾在不同的领域都做得很出色。实际上，最佳的人才梯队建设是企业内部能够源源不断地再造人才。

国新兄来自歌力思企业，他从创业开始做校招到现在已经25年了，请国新兄来分享一下，为什么你一开始就做校招，坚持了25年的成果怎样？为什么能坚持这么久，你是怎么想的？

夏国新：确实，我们校招坚持做了25年，公司差不多一半的高管来自于校招生，这肯定是尝到了甜头。校招的好处是：一开始成本低，苗子选对的话，人的成长很快，也能做出非常棒的工作；再就是，校招生一毕业就来公司，公司文化的烙印会很深，对企业也忠诚。

王泉庚：目前歌力思的管培生已经形成了一整套体系。在你看来，有哪些比较有效的做法？

夏国新：首先最重要的就是“选”，打个比方一个乌鸡的蛋怎么也孵不出孔雀来，所以苗子决定了未来，人和人看着一样，实际上未来发展是完全不一样的，这就要“选”。选之后就是“实习”，我们把人招进来并不是马上录用，而是进入实习期，让他在一个月时间里做各种岗位。

管培生大概有50%的机率留下来，比如说今年需要招20个人，我们就选40个进来实习。实习结束之后要答辩，这个环节我也要参加。根据实习生的答辩表现，领导和直接领导进行横向和纵向的打分，最后决定谁能留下来。当然，留下来之后我们内部还有一套培养机制。

王泉庚：歌力思集团执委会6名高管中有50%、中高管有30%、设计研发部门有60%，都是校招生培养出来的，这是非常特别的地方。国新兄的分享有几点特别好：一是校招流程系统化，包括面试之后没有马上签录用合同，而是先签意向合同后进入公司实习，在一个月的实习期里有老师带教，然后答辩通过后再签正式合同，这样可以减少校招生高流失率的问题。二是实习考核在实战中进行，比如完成销售额的月度目标，同时校招生写周总结。在流程上，毕业生招进来并不是没人管，人力资源部要跟进管理两年，企业内部有培养机制是非常重要的。

歌力思还有一两年导师带教制，你们的导师是怎么配的？导师是怎么带的？

夏国新：我们的导师制有两个层面：一是日常的带教师傅；二是大导师。前者是领导安排的，后者是自己选的。

不仅是管培生，凡是歌力思公司新入职员工，他的最高领导会安排一个带教师傅，带教师傅的选择主要看是否适合，再就是跟他工作比较接近的岗位领导。带教有一个好处，就是能让新人很快上手，熟悉公司的一些制度文化、相关流程，如果新人有疑惑可以直接和带教师傅沟通，让其尽快进入工作状态。在这个过程中带教师傅有责任帮新人迅速融入，解决困惑。

大导师由公司的一些核心高管组成，公司要求大导师至少每季定期的跟所有的选了他的新入职同事开一些座谈会，大导师更多的是如何引导新人，谈一些用人、发展人的理念，怎么做好更高要求的工作。因为大导师是新人自己选的，一般老同事的口碑就比较重要，这也会给大导师一些压力。导师制容易提高员工留存率，因为新人融入过程中确实有文化冲突。其实文化没有对错，只有是否认同，如果有导师带教效果可能就不一样。

王泉庚：这两点值得我们借鉴。歌力思的大导师是总监级以上的领导，公司会先评估挑选出适合做导师的人，一是很优秀，二是有意愿。等确定好之后，他们会做一个有关大导师的宣传册，然后公布出去给新员工选择，要求选择自己上司之外的领导。大导师每个季度跟新员工集体座谈会或者一对一辅导，进行授业解惑。所以，有些公司不要老说招人会失败，觉得这条路行不通，其实是我们自己没做好，要去问问别人为什么能做成功。

另外，请问国新兄在10~20年的校招生中能成长到总监、高层执委的这些人，他们成长的路径以及个人有些什么共性特征？公司做对了一些什么事才能让这批人成长起来的？

夏国新：如果从管培生角度来看，我觉得选好苗子是第一要务。同样是应届毕业生有些人就上不来，有些人会蹭蹭地往上走。歌力思很多岗位像设计总监、创意总监、人力资源总监等都是从管培生的好苗子成长起来的。

在过程中我们会有轮岗，之前我对轮岗有两方面的担心：一是他原来工作做得好，走了会不会出现问题；二是觉得其他方面他不太懂，不敢让他去做。事实上，整个轮岗之后你会发现有些他可能没干过，会出现一些瓶颈，但慢慢往上走，他的能力就开始综合了，而且做得非常棒。所以，我觉得一定要轮岗。

此外，我感触特别深的是“千里马常有，而伯乐不常有”。我经常举的例子就是曾经在伊利洗瓶子的牛根生、在娃哈哈做经销商的钟睒睒。我们经常说没人才用，实际上人才就在你身边，可你不是伯乐没看到。因为你没给他练过，你就觉得不行。我也是经常自己提醒自己，也给员工、高管提醒，一定要给下面的员工机会去练。

王泉庚：谢谢国新兄的分享。一般来讲真正的高潜人才有一个特点，即在两个以上完全不同的岗位都能做好的人。另一个特点是企业规模在300人以上，你说没人才就是你的问题，不可能没人才，其实你缺的不是人才，而是发现人才的机制。这值得我们去反思。

我想问，国新兄推了20多年的管培生项目，目前有没有碰到一些痛点？如果要再进一步迭代，你想在哪些方面要做得更好？

夏国新：如果想要做得更好的话，就是在“发现”环节怎么能更准一点选苗子，因为前期选人太重要了，只要选准了人，后面的成长是自然的事情，选不好会浪费很多时间。另外，一个人真正变成优秀的人才之前，有时候他成长很快，有时候他会比较浮躁，觉得自己特别厉害，这个时候如何让他能沉淀下来，遇到挑战的时候也能很好地成长。如果处理不好的话，人才就容易流失。这是我们可能遇到的一些挑战。

王泉庚：歌力思的“新歌生”管培生项目的迭代：第一是选人；第二是更机制化、体系化，让更多优秀人才能从中冒出来。

实际上，在一些标杆企业案例中，管培生的选拔和培养从一开始就做了分类，比如管理类人才、营销类人才、设计类人才等会根据培养目标的不同，设计不同的招聘标准、学校、培养路径等。这代年轻人可能跟我们那代不一样，你一旦提拔任用没跟上，可能他就走了，所以公司跟他要有一个职业发展的共识规划。我觉得公司也要有规划地去发现有潜力的人才，并把未来的机会给到他们。这是我关于管培生的一些思考。

02

组织如何跟上业务的发展？放权且包容

王泉庚：下面来看看奈雪的茶。彭心兄，奈雪的茶2015年创立之后突飞猛进，在茶饮行业里第一个上市，现在全球接近2000家直营门店，上万名员工的管理规模。在企业突飞猛进时期，人才靠培养是来不及的，你们在上市之前（2017-2019年）大量引进了总监级的干部，其中80%以上外聘高管都做到现在，我觉得还是成功的。你们在外聘高管方面有些什么成功的方法？

彭心：我们不能叫成功的方法，只能说是一个现状。我们从2018、2019年开始进入非常快速的发展阶段，营业额的变化大概是2016年是将近1亿元，然后到4亿、11亿、25亿，再到30亿。我们早期虽然全部都是职业经理人制，但相对还是比较传统的管理方式，我们这些部门比如供应链、采购、配送、品控等30多个部门总监都是直接向创始人汇报。当然，在第一阶段决策比较快。

从2019、2020年开始，我们的总监基本上开始外聘，前面也经历了很多不适应的总监，但是一旦把岗位需要什么样的人弄得相对比较清楚之后，这个人一般都能留下来，做到现在。我们自己也复盘，一是因为当时选的这些高管比较匹配组织发展的需要，他的能力可以跟着公司一起快速去成长。再就是，行业在一个大爆发阶段，他们来了之后成就感比较强，这是我们过去的发展趋势。

王泉庚：在这个过程中，有些岗位是你们完全不熟悉的领域，比如IT。你们怎么选？人招来了之后，怎么让他快速地融入？这其中有没有一些方法？

彭心：今年我感受比较深的是，老板特别擅长的部门反而做得没那么好，因为老板擅长，要求很高，也更加挑剔，就越不容易找到所认同的人，人也很难活下来，老板不擅长的部门稍微好一点。当然，确实比较有难度的是对于我们来说跨越了一个知识的领域，可能确实得找人，然后明确业务目标需求。

王泉庚：从刚才的交流中发现，第一，发展是硬道理，企业快速发展就促使很多人被业务倒逼着做事；第二，因为彭心、赵林夫妻俩都还是比较放权且有包容心的，如果没有这些，可能会很难成功。同时，彭心兄也提到了老板越熟悉的领域，人才越出不来。实际上，老板一定要过这一关，把你擅长的放下，找更强的人。这也是组织能力一个本质的转折点、突破点。

奈雪的茶最近几年开始做组织转型升级，寻求更大的发展，这一轮的难度比原来可能更大，因为过去引进的总监都是去管理主管级下属为主，这一轮外聘副总级以上的人也不少，都是去整合管理总监级下属的。彭心兄，你觉得这一轮的外聘高管跟前面有什么不同？在招聘的时候有些什么经验或者难点痛点？你们这次高管的迭代计划要解决什么？

彭心：我们只能叫经历，还谈不上经验。回顾来看，目前公司这一轮的迭代其实都是总监级别的人，大概有30多个总监，基本上都在2019、2020、2021年加入，这一轮核心是希望要把这些部门归拢起来，因为太分散了，内部的流程也很复杂，所以我们要把CXO这些核心的大部门建立起来。在这个过程里面，我有几个很深的感受。

首先是情绪感受上的挑战，这些总监过往都是和创始人汇报的，有相当一部分的总监在心理和情绪上是不舒服的。

其次是站在顾客视角或者外部视角来看部门的问题。公司发展速度快，且我们两个创始人的很多精力都在业务里，后来发现一个巨大的短板，是什么呢？相对来说大家都是内部视角。比如我们给很多高管都打了优秀和卓越，确实对比去年、前年，今年做得很优秀。但今年我们请了外部顾问之后，看到了更多的行业视角和外部视角。今年团队成长了10分，行业成长了50分，相较之，我们还是落后了。所以，我们目前的做法是请顾问，去不断的找能合并的中心，这是我们现在正在经历的事情。

泉庚：好，这也是蛮好的一些做法。彭心兄和赵林兄是夫妻创业，其实在中国民企夫妻档的比例是非常高的。你们共同创业下来哪些方面做得比较好？如果双方意见不统一，你们是怎么处理的？

彭心：我觉得夫妻两个人在公司的角色还是要非常明确，董事长就是董事长，总经理就是总经理，谁是真正的一号位，声音只有一个，不能是两个，哪怕是夫妻。在公司老板要打好配合，然后有不同的视角互相沟通。

王泉庚：这是一个好经验。我也在观察夫妻档创业最关键的问题就是，没有真正的一把手，两个都是一把手，规则、制度都不起作用。再加上家庭情感、公私不分，即如何明确角色也比较重要。导致夫妻二人的决策有时并不一定是最佳的，要么争吵，要么妥协。这时候要有个组织决策的方式，引入第三方（夫妻都认同的人）客观的角色进来，既能保持感情，又能保持决策正确。

彭心：泉庚老师也给了一个特别好的建议，我们有时候确实也会有认知的差异、冲突。最近我们在总经办引进了一个角色，相当于是公司的助理总经理，这个角色也是可以很好以一个第三方的视角去看两个人不同的观点，以及所表达的优势和劣势，会议确实更有效。

王泉庚：夫妻之下的职位，只能起到辅助的建议作用，如果要真正解决的话，要找到与夫妻能平等对话的、更高威望的教练顾问、董事、独董等参与决策，要在公司顶层治理机制、决策机制上做出调整、完善。

INSPIRE 

THE BEST

03

中国企业出海，

从0~100不同阶段在人才机制上如何选择？

王泉庚：我们前面聊到，无论是国际还是国内，人才都是相通的，企业要国际化总部也得强，若总部不强，国际化也更不可能强。我们今天专门邀请了国际化领域的专家阮芳老师来聊一下这方面的话题，阮芳老师是波士顿咨询董事、总经理，全球资深合伙人，一直研究企业出海，陪伴了华为出海14年。阮芳老师，根据您的研究，对于做品牌、零售服饰、消费品行业的兄台，如果走出去，选择哪些市场和国家？

阮芳：我首先说结论，然后说一下背后的一些逻辑。如果看市场本身的潜力，美国肯定还是全球除了中国以外唯一一个大且统一的市场，但是美国的风险也大，包括地缘政治本身以及地缘政治带来的关税风险。其次，欧盟也是一个相对来说大的市场，但是欧盟不是一个统一的市场，每个国家的特点是不大一样的，所以这也是挑战。其实，企业出海还是根据自己所在行业的特点。服装、餐饮背后的逻辑还是跟人群、当地的基础设施有关，比如服装产业产业链最牛、最健全的还是中国，当地零售或者供应商就会面临挑战。这是结论。

一般情况下，我们看企业出海还是再往后退一步，首先要看的不是市场潜力、客户，反倒要看整个大的宏观营商环境等非市场要素。其实目前中国企业出海特别多了，前面老大哥们已经趟过，交过很多学费了，我们这个行业跟当地的支柱产业之间有什么关系，除了给当地贡献GDP、劳工、税收之外，能为当地还做一些什么样的贡献，与工会、行业协会的链接在哪里？这些是需要考虑的。

其次，考虑出海最核心的第0步：动因是什么？好多企业出海可能有很多碰巧的机会，没有考虑出海的定位到底是什么？是建自己全球化的一个能力，做一个怎样的研发、创新，还是只是要把规模做大，或者收入、利润都需要？如果定位（Why）没有回答特别好的话，大家容易在国际化过程中摇摆。可能请兄台们更多的要想一下Why，为什么要出海，出海的目的到底是什么。

王泉庚：我相信在座的兄台出海阶段可能有从0~1、1～10、10～100不同阶段，对于不同的阶段企业出海，你觉得最重要的关注点是什么？做对哪一、两件事才有可能是阶段性最重要的事？

阮芳：每个阶段的侧重点确实是不太一样的。

0~1阶段，我会选择出海的动因和出海的领军人物到底是谁？Why背后一层是看企业出海的战略定力，因为出海不是一件特别容易的事情，从0~1要做很多突破，一旦遇到一些波折，定力很重要。再就是，出海的领军人物是谁？其实出海挺需要一个体制内的“坏小子”。“体制内”是因为从0~1一定跟过去比较核心的、成功的业务有很多资源的互动，必须是老人才能调动相应的一些资源，同时与创始人之间的信任也特别重要。“坏小子”是因为他对现有的流程、制度、政策始终有一种突破性的想法。在海外遇到一些挑战时，还是需要有更多的突破性，更多的企业家精神。

1~10阶段，一方面是人才梯队建设，除了坏小子之外，你的班子如何搭？到底是中国为主，还是当地为主，还是说完全授权于当地？核心高管完全外派还是CFO、CEO、HR外派其余慢慢在当地培养？另一方面是开始对风险进行一些提前布局。过去中国企业出海可能在10~100阶段才更多地关注的一些风险，比如和工会、行业协会的一些链接，可能就比较被动，所以要趁着自己还是从小树长到大树，还没有成森林时提前布局。

10~100阶段，组织管控非常重要，为什么？因为基本上这个阶段海外业务至少有1/3或者半壁江山，区域开始多元、规模化了，集团如何进行差异化的管控以及组织如何更好地收放自如，其实比较重要。

再就是，非市场战略也很重要。你在当地扎根，生态伙伴是怎样？对当地的核心贡献到底是什么？举个例子，华为在海外的投资挺多的，在欧洲建实验室，甚至在当地建工厂，但当我们真正重新审视，或者地缘政治有风吹草动的时候，再去看一家这么成功的企业，你发现能替华为说话的人和组织特别少，主要原因是大家认为你确实建了很多研发中心，解决了一些就业问题，多了一些税收，但你的人每三年就走了，你做的是以你为核心的全球能力的布局，并不是说以我这个国家为核心。

如果大家的体量已经在10~100阶段，反倒需要更多的利他的一些精神。所以这个阶段，非市场战略和差异性的管控会更加的关注。

王泉庚：好，谢谢阮芳老师给我们非常好的一些启发。我觉得人才梯队有三层最关键：一把手、高管团队、员工团队。请问阮芳老师，在0～1、1～10、10～100的企业阶段，怎么组建国际化人才梯队成功率更高？

阮芳：我看到有三种方式。一种方式如字节跳动，无论在哪个阶段，它一开始就做本地化的人才布局，这背后依赖的是它们的文化，它一开始设置的时候就融入了像谷歌、亚马逊、奈飞的文化，当它去招国际化的高管以及建国际化团队的时候，并没有太多的文化冲突。另外，飞书是一个特别好的数字工具，通过这套数字化的工具把团队从高管、中层到下层很好地凝聚起来，因为它的语言系统是一致的。

另一个极端的是华为。华为大部分其实都是外派高管，当然华为也走过一些不同的波折期，比如招国外的高管，但后来发现无论是在决策质量，还是效率上行不通。

第三种方式是国际化的路程走得更远、更长的企业，主要是以内生型海外人才建设为主，比如丰田。其实，丰田花了10年左右的时间才把人才梯队真正的去建好。这群人实际上不仅是在海外的国家能做好，同时在集团也是有所帮助的。

泉庚老师那句话是对的，当企业国际化的时候，并不只是看它海外的国际化的程度，更重要的还是看作为集团、作为中央是不是也是这样的国际化，所以现阶段如果再看丰田，它无论是董事会组成，高管组成都是有很多的外国面孔，这样的一个组合其实是挺不错的。

总结来看，更重要的是咱们到底选择哪一条路，是一开始就采用海外本地化，还是国内外派还是潜心花个5年、10年，慢慢的把国外的内生的人才培养好。这和我们本身业务的特质，企业的DNA以及文化是直接相关的，最重要的还是逻辑自洽。

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