大多数高管都意识到并购的任务艰巨。学术研究显示，60%至80%的并购以失败告终。大多数高管也强调并购后的整合和文化冲击问题很大，常常剑拔弩张，给企业带来长期和巨大的破坏。遗憾的是，这些认识虽然广为人知，但并购还是普遍无法创造价值，依然会造成巨大的问题。

究其原因，部分在于公司依旧低估并购给相关人带来的影响。新雇主带来不同的文化、习惯和做事方式，这意味着公司一旦被别人并购，就会影响到员工个人的身份。

“领带风波”

2005年9月，一家美国医疗保健公司阿尔法保健公司收购了英国的法玛蒂姆公司。法玛蒂姆公司是一个理想的标的——这家公司规模相对较小，员工仅有几百人，出价也可以接受。最重要的是，在过去一百多年里，它已经建立了极具实力的产品组合，财务状况健康。此外，它是一家私有公司，所以只要价格合适，收购方可以快速且轻易地收购它全部的股份。

阿尔法保健公司希望借收购法玛蒂姆公司之举，打入英国市场。公司管理层自豪地对外宣布了这一交易，称它是公司海外扩张的战略组成部分。

然而，这一交易让法玛蒂姆公司的员工们大吃一惊。尽管行业并购的压力已经让他们透不过气，这一突如其来的消息如晴天霹雳，让他们手足无措。原本法玛蒂姆是一家典型的英国公司，现在突然成为一家美国跨国公司的一部分。

在官方宣布并购消息时，他们注意到另外一个奇怪的细节：法玛蒂姆总经理跟阿尔法保健公司CEO握手的照片中，后者居然没有系领带。更令人百思不得其解的是，他们自己的总经理也没有系领带，这显然有悖于他们传统的行为方式。

两周后，阿尔法保健公司CEO给法玛蒂姆员工发了一个内部通知。他解释了这一交易的缘由，并且表示他将尊重法玛蒂姆的成就和历史。他还说，以后员工无需再系领带上班，这是阿尔法保健公司“友好”和“亲和”的企业文化。

阿尔法保健公司在所有的收购中一直沿用此招。为了避免文化冲击和整合困难，它需要共建一种共同的企业文化，摘掉领带似乎是一个不错的开始。

对于法玛蒂姆的员工来说，不系领带上班让他们非常不自在，但是绝大多数人都努力去遵守这一新规，只有少数人拒绝遵守，他们固执地系着领带上班。

但是，这种少数人的行为却代表了一种更为广泛的情绪。一名摘掉了领带的员工说，“对我们而言，系领带意味着职业化。我们是在工作，不是在玩。领带帮助我们很多人区分开工作和生活。”总经理对那些打领带的人皱着眉头，但是他们依然固执地坚持。

阿尔法保健公司后来又做了一些简单的改动，其中包括将法玛蒂姆办公室墙的颜色从传统的蓝色变成红色。对此，一些法玛蒂姆的员工作出了反应，他们重新系上了领带。在接下来的几周里，系领带员工的群体不断地壮大。

很快，系领带的员工开始集中坐在公司餐厅的一侧，而不系领带的员工坐在另外一侧。当每次有员工重新系上领带进来时，餐厅就会响起一阵喝彩声和鼓掌声。一名员工回忆说，“每天，我们都期待着同事们进来，看是否有更多人系领带上班了。系领带表明他们决定加入到我们的行动中。”一些女性员工为了显示团结，也开始穿西装系领带上班了。一些员工除了自己系领带上班外，还会多带一条领带，说服同事们加入他们的行列，重新系上领带。不久以后，大部分员工都系上了领带。

故事的最后是，收购后的两年内阿尔法保健公司决定剥离出法玛蒂姆公司，进行管理层收购，总经理也被解聘了。一名法玛蒂姆员工回忆说，他们围在电脑屏幕前，观看总经理的LinkedIn页面，此时他的状态显示为“待业中”，页面上还有他的一张系着领带的头像。

身份认知

回忆当初阿尔法保健公司不让法玛蒂姆的员工系领带上班，一位员工说：“我们很明显地感觉到，美国人不尊重我们悠久的历史。对我们而言，每周五下午在停车场解下领带，然后驱车回家，或者先去酒吧坐坐，是一种无法形容的喜悦。这种喜悦时光虽然短暂，也算我们每周的一项仪式。然而，我们的美国老板一来，就用他们的‘文化’欺凌我们，连这项小小的仪式都要剥夺掉。”

这个人的话恰好揭示了身份认知的研究结果——一些看似微不足道的细节，能带来举足轻重的后果。例如，在一项实验中，克里斯托弗·布赖恩教授、盖布·亚当教授和贝努瓦·莫宁敦促人们“不要作弊”或者“不要成为一个作弊的人”。当他们使用后者（“不要成为一个作弊的人”），人们作弊的数量下降了50%。

在另外一些实验中，使用名词，而不用动词，可以根除所有的作弊行为。这项看似细微的用词改变产生了巨大的影响，原因是“不要成为一个作弊的人”影射到一个人的自我形象和身份，动词则没有这种效果。同样，工作着装或行为方式上的改变，看似微不足道，其实也会深刻影响到人们的身份感知，甚至会让他们感到自我的身份认知受到威胁。

我们通过清晰可见的行动来表达看不见的价值观和信条，而它们共同构成了身份。在阿尔法保健公司和法玛蒂姆公司的案例中，一项看似微不足道的行为，会成为一项身份的标志，或者形成对并购整合的抵制。

一条小小的领带，把法玛蒂姆公司的员工紧密地凝聚起来。很多高管深陷危机，却依然不重视并购给个体自我形象和身份带来的深远影响;这也是很多并购难以取得成功的症结。它们再一次从反面警示我们，管理者必须重视并购中的细节问题。

阻止灾难

还有某些合并后问题产生的原因在于，忽视审慎或竞争态势发生剧变，如市场转变，竞争对手自行其是等。这些变化可能迫使收购方进入扭转败局的状态。

水果制品生产商德尔蒙南非公司的大股东维维安·伊默曼所面临的挑战正是如此，当时他收购了从事果汁及水果罐头进口与分销的德尔蒙国际公司(。伊默曼收购了德尔蒙国际公司，通过它销售德尔蒙南非公司的大部分产品，以便维护自己公司的分销渠道。

在对交易进行审慎核查过程中，伊默曼与其同事设立了早期预警系统，收购完成后不久，三个警告信号开始同时闪现。“我们收购德尔蒙国际公司后不久，零售业的环境发生了变化，超级市场的实力出现转变。”伊默曼回忆道。欧洲零售商之间的合并产生了数量较少，但支配力更强的连锁集团，这些集团利用其新发现的势力压榨供货商。

“供应链中的撞击效应大得可怕。”伊默曼指出。德尔蒙国际公司的利润幅度出现惊人的滑坡。与此同时，亚洲与欧洲的货币汇率变动对德尔蒙国际公司的亚洲业务产生了负面影响，也增加了公司的成本压力。接着还出现了另一个冲击——市场上菠萝过剩，而菠萝是德尔蒙南非公司的主供商品，这对产品价格造成打击。

公司一下子陷入全面危机，股价开始出现危险的下滑。伊默曼意识到，修修补补为时已晚。德尔蒙国际公司已经脱轨。

出售收购来的公司不是个理智的方案。于是，伊默曼定下心来扭转败局，下令对业务进行全面的战略评审，拿他的话来说，就是“从种籽一直追查到货架上的成品”。评审结果表明，德尔蒙国际公司应当利用其核心力量(德尔蒙牌的果汁和水果罐头)，剥离无关紧要的品牌，并全面削减成本。评审结果还建议大幅精简某些运营环节，彻底修整德尔蒙国际公司的分销战略，并在其他方面迅猛改革公司的竞争方式。

企业扭亏措施，无论它们是否像德尔蒙国际公司那样跟合并或收购有关，往往都要求首席执行官给自己的管理团队鼓劲增压。他们必须以明星代替朽木，并提供跟业务成就相挂钩的激励方案。伊默曼发现，德尔蒙国际公司缺乏自己所需要的管理团队。“他们没有能力采纳新战略，即便有些人说自己能够。”伊默曼几乎撤换了他的整个管理团队，只留一个人，引进做事主动、能够适应新经营方式的员工。回想起来，那个措施是绝对必要的，他总结说，“我们必须改变整套理念体系。”

德尔蒙国际公司通过出售自己的非核心业务部门(茶叶业务、某些私人标牌的果汁业务、饼干业务、糖果业务等业务)，筹资7000万美元，并利用该项收益支付重整费用。新团队就位后，伊默曼实施3年计划，让业务重新稳住阵脚。18个月后，他以6亿8千万欧元(约合8亿4千万美元)的价格出售德尔蒙国际公司，这超过公司深陷危机之时市场价格的4倍。

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