17年之后，当我们再回头看李书福今天的新年致辞，回看今年的《台州宣言》与《吉利文化纲要》，可能也会像今天回看17年前的《宁波宣言》一样，而更加认识到吉利这家企业的前瞻性与与众不同。
路言 | 作者
平凡 | 编辑
砺石商业评论 | 出品
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“你由你的观念所决定”，是笔者很喜欢的一句话。无论是一个个人，还是一家企业，其最终的发展状况都是由其秉持的观念所决定。中国知名汽车企业吉利控股集团（以下简称吉利）的发展历程，便是一个典型案例。
最近，笔者注意到吉利正处在一个有史以来最好的上升期。以11月份数据为例，吉利控股全月销量高达355021辆，同比增长20.7%，创历史新高。新能源汽车销量更是同比大增60.6%，增至176089辆，新能源渗透率已达49.6%。
而最近两周，在吉利星愿、银河星舰7 EM-i、银河E5与银河L7等一众爆款车型的带动下，吉利的销量更是进一步加速。根据第三方平台汽车之家发布的公开数据显示，吉利主品牌在中国市场连续两周的周销量都突破30000+，子品牌吉利银河更是出现大幅跃升，连续两周的周销量均突破10000+，领克与极氪的销量也一直稳居中国市场中高端品牌周销量榜的前列。不出意外，吉利将在12月份再次创下月度销量的历史新高。
吉利之所以能实现这样的成绩，则可以追溯于17年前，即2007年5月的一次重大观念转变。当时，吉利深刻地意识到汽车工业是技术密集、资本密集与人才密集的全球性大产业，其销售及售后服务领域的用户满意度高低，直接关系到汽车产品的市场占有率，直接关系吉利的品牌形象，也直接关系到全体经销商的整体利益，因此对外发布了《宁波宣言》，公开宣布不打价格战，要打企业的技术战、品质战、品牌战、服务战和企业道德战。由此，吉利开始了之后在技术、产品、品牌、渠道与服务等领域的一系列蝶变。
而卓越的企业从来不固步自封，其总是能够仰望星空，不断地进行焕新、进化，探索自己新的星辰大海。在发布《宁波宣言》17年后的2024年，吉利又相继发布了关于企业新一阶段战略转型的《台州宣言》，以及与《台州宣言》相协同的《吉利文化纲要》。在步入2025年之际，吉利创始人李书福于12月31日发布了面向全体员工、用户与合作伙伴的新年致辞，在新年致辞中，他围绕《台州宣言》与《吉利文化纲要》进一步全面阐述了吉利在战略、文化等领域的体系化观念。那么，在正处于历史最佳发展时期之时，李书福为什么带领吉利再次进行观念的焕新迭代呢？
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无论是学术界还是实践界，“战略”都是公认的企业经营领域最至关重要的因素，其决定了企业在技术、品牌、服务、组织、人才与财务等各个子维度的策略选择。在《台州宣言》中，吉利便重点系统提出了“战略聚焦、战略整合、战略协同、战略稳健与战略人才”五大战略支柱。
首先，我们看战略聚焦。
全球汽车产业每年的总产值高达30万亿人民币，其是所有产业中规模最大、也是最具发展前景的产业之一。且当前全球汽车产业正面临着电动化、智能化、网联化与共享化为核心的四大变革趋势，也为汽车产业从业者提供了一次百年难遇的发展机遇。
面临如此巨大的产业发展机遇，吉利当前最正确的选择便是“将军赶路，莫追小兔”，将企业所有精力聚焦在汽车主业，进行饱和投入，以抓住这次百年一遇的产业机遇，而非在一些边缘赛道浪费精力。因此，吉利将“战略聚焦”作为了战略转型的第一个战略支柱。
其次，是战略整合。
在很多产业的中早期发展过程中，一些前瞻性企业都会采取“内部赛马”的机制，通过在组织内部推出多个品牌或多个产品来进行PK，以促进企业内部的创新活力。例如，腾讯、华为等一批中国最杰出的企业都是将这种机制作为企业的一种常态创新机制。当产业发展至成熟阶段，“内部赛马”也有了胜负结果时，企业便会在战略上淘汰“后马”，将资源与精力转移到更具潜力的“头马”身上。
在新能源汽车产业发展早期，吉利正是采取了类似的“内部赛马机制”，除了吉利主品牌积极拥抱新能源浪潮之外，其还相继布局了几何、银河、极氪与领克等多个子品牌，以加强内部创新活力。随着近两年产业的成熟与各品牌的发展进化，以吉利银河、极氪为代表的一些子品牌开始脱颖而出。这时吉利便需要将旗下的各个业务进行整合，选出头马，淘汰后马，以减少各个品牌的利益冲突和重复投资，提高资源利用效率。因此，吉利将“战略整合”作为了第二个战略支柱。
再次，是战略协同。
随着长期发展沉淀，吉利在不同品牌与不同业务单元内形成了诸多宝贵的差异化能力。例如，有的业务强于硬件，有的业务强于软件，有的业务强于智能化，有的业务强于核心部件制造，有的业务强于模块架构，还有类似沃飞长空这样的专业低空飞行企业与时空道宇这样的专业卫星航天企业。如果这些能力能够在各品牌、各业务之间进行协同复用，那么将成为吉利的一个巨大优势。
例如，当下吉利已经在乘用车领域形成了体系化的优势，这种优势可以赋能商用车业务，助力吉利实现企业“乘商”并举发展的更广阔战略格局。因此，吉利将“战略协同”作为了战略转型的第三个战略支柱。
第四个战略支柱，是战略稳健。
《砺石商业评论》在长期商业研究过程中发现，国内外有大量著名企业突然衰亡的案例。分析这些企业衰亡的根源，有一部分是因为战略保守造成的，但更大比例是源于在战略节奏上过于激进而导致。
吉利深刻地意识到这一点，尤其在产业大发展的阶段，很多企业都会因为迷失于规模与速度而过于激进，最终因资源、能力不足而垮台。所以，吉利在当下没有陷入唯“规模与速度”的恶性思维，而是明确提出“不玩小聪明，不搞投机取巧，不搞大跃进式的恶性发展”的战略，致力于为每一位用户提供高质量的智能精品汽车。另外，吉利还持续加强企业治理、社会化合作与员工劳动权益保障等方面的工作，以提升企业经营的安全性，进而实现企业长期可持续发展。
最后一个，但重要性丝毫不输于前四者的战略支柱，是战略人才。
在《庄子》一书中有一句著名的格言，“虽有至知，万人谋之”。意思是说，“即使有最高的智慧，也要集合众人的智慧和力量，才能起到更佳的效果”。这一古老智慧也同样适用于企业，“无论企业领导者拥有多么正确的战略选择，最终其还要依靠大量员工的集体智慧来执行落地”。
吉利深刻地意识到这种观念的重要性，其提出了“人人是人才，人人可成才”的理念，持续打造公开、公平、公正的人才发展土壤，践行“量才而用，人尽其才”的职业发展方向。另外，吉利还有一个在中国汽车产业中独一无二的教育实践，即“积极探索开放、共享的产教协同体系，推动产业与教育深度融合，不断优化人才发展体系，助力内生型人才的茁壮成长，吸引有共同商业理想的全球同路人扎根吉利，促进吉利人才森林蓬勃发展”。
上述五个战略支柱，构成了吉利面向未来的完整战略观。熟悉企业战略的读者会了解，决定企业战略的关键要素有两个，一个是企业的外部行业环境，另外一个是企业内部的资源与能力。从上述分析我们可以看出，吉利这五大支柱，也正是吉利管理层基于对当前外部行业环境与内部资源、能力深刻洞察下的正确战略选择，不仅理性务实，也恰逢其时。
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在商业界有一句管理名言，“战略决定组织，组织决定成败”。但一提到组织，人们想到最多的是组织架构、组织制度与组织流程等维度的内容，但其实还有一个更为重要，但经常被忽视的维度，即“组织文化”。
以腾讯公司为例，其以“一切以用户价值为依归”的企业文化而著称。无论是创始人马化腾，还是刘炽平、张小龙、任宇昕与汤道生等最核心高管成员，他们日常都花费大量时间、精力在用户需求的研究与用户体验的关注上，这就对中层、基层员工形成一层层的文化传导，促使企业的每一位员工都每时每刻地在关注用户。当每一位员工都能践行这样的用户思维时，那么企业便自然能够实现极高的组织效率。
吉利也深知组织文化的价值，为了支撑《台州宣言》的战略升级，其也对文化进行了全面焕新，发布了升级版的《吉利文化纲要》。该《纲要》由经典企业文化框架中的使命、愿景与价值观三部分组成。
“企业使命”是指企业存在的意义与价值。当企业还小时，企业多以生存为目的，很难有多强的使命感。但在企业度过基础的生存阶段后，如果其还要实现进一步的发展时，就必须要有超越利润的追求，这样才能吸引更多杰出的员工愿意为之奋斗。
吉利的使命是“让世界充满吉利”，其包含两层含义。第一层含义是，吉利的产品、生态、品牌充满世界。在第二层含义中，“吉利”代表了对未来美好社会的一种想象，“让世界充满吉利”是指“承担社会责任，为世界可持续发展作贡献。向全世界传播真、善、美的共同价值，为客户、员工、合作伙伴带来吉祥美好和顺利快乐。在美美与共、天下大同中实现发展”。
“企业愿景”是对企业未来蓝图的具像化描述。吉利的新愿景是“引领绿色智能通行生态”，其有4个关键词，分别为“绿色”、“智能”、“通行”与“生态”，这较为清晰地展现了吉利关于未来蓝图的想象。
其中，绿色、智能较好理解，新能源化与智能化已经成为当前以及未来时代的两大趋势，吉利致力于成为站在时代前沿的绿色、智能企业。“通行”则界定了吉利的业务边界，其不局限于常见的乘用车业务，还有商用车业务；不局限于当下的“陆地出行”业务，还涵盖未来的低空飞行与卫星航天等业务。“生态”则呈现了吉利致力于打造一个涵盖多物种的“生态型”企业，而非传统的单一型业务。区别于单一型业务，“生态”型企业的最大特征就是自进化与生生不息。例如，吉利银河与极氪品牌的涌现与发展，便是生态型业务自进化的结果。
“价值观”是决定企业、员工行为的是非标准。吉利的核心价值观有三条，分别是“用户至上”“战略引领”与“元动力保障”。
“用户至上”虽然是大多数企业老生常谈的一个观念，但对其如何强调也不过分。全球最杰出的管理学家德鲁克曾表示，“企业的核心任务就是创造顾客”，失去了用户，企业也就失去了最核心的根基，所以企业的一切努力都是为了争取用户的支持和信任。
吉利一直是一家用户驱动的企业，例如，最近热销的吉利星愿、银河星舰7 EM-i、银河E5与银河L7等车型，以及背后的金砖电池、神盾短刀电池与雷神超级混动技术，无一不是精准地洞察到了用户的真实需求并进行了满足。
“战略引领“是吉利颇具特色的一个价值观。战略固然重要，但很少有企业会将“战略引领”放到企业的核心价值观中，吉利之所以如此做，源于其在此前大大受益于17年前《宁波宣言》时的战略转型，因为对战略的重要性有着更加深刻的认识。因此在《台州宣言》中，吉利进一步强调，“每一位员工，必须知道自己在干什么，在执行什么样的商业计划，必须知道公司正在发生什么，正在推进什么样的战略方向。公司战略关系到每一位员工的切身利益，只有正确的战略才能引领企业长期可持续发展”。
如果将一家企业的管理要素进行解构，无非三个核心要素。一个是用户为本，另外两个则是战略与落地战略的能力，如果能够做好上述三个要素，一家企业就大概率能够实现理想的发展结果。吉利的前两个价值观，解决了“用户”与“战略”的问题，“元动力保障”则是聚焦“能力”这一关键要素。吉利认为，“能力”的核心是“全体员工的心凝聚在一起”。所以，在“元动力保障”中其将“凝聚员工的心，理顺员工的气，发挥员工的积极性、主动性、创造力”作为关键内容。
从上述分析我们可以看出，“用户至上、战略引领与元动力保障”三个价值观之间并非相互孤立的，而是一个相互咬合的齿轮系统。实现“用户至上”，需要以正确的“战略指引”为前提，而正确的战略制定与战略执行则需要以员工凝聚力为核心的“元动力”做保障，三者共同组成了推动企业快速增长的巨大“飞轮效应”。
同时，《吉利文化纲要》中的使命、愿景、核心价值观与《台州宣言》的五大战略支柱组合成为一个更大系统。基于使命、愿景下的战略，更具有长期思维与高远格局；基于价值观支撑下的战略，才更具可行性与执行效率。
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但家电、手机等消费电子产业的发展经历已经证明，只要能够在国内成功实现对外资品牌的国产化替代，中国产业供应链的规模优势与一体化优势，就会使其能够在全球市场实现反攻。汽车产业与消费电子产业是很接近的两个产业，其未来势必也会重新复制中国消费电子的全球发展之路。
中国车企的全球化，除了技术的全球化、产品的全球化、渠道的全球化与品牌的全球化之外，还很重要的一个维度是企业治理规则的全球化。例如就在最近，一家中国车企就因为在巴西工厂出现的劳动者权益问题，而在全球范围内引起轩然大波，这给所有中国车企的全球化治理都提了一个醒。
不过在行业中也有一些前瞻者，其很早就已经意识到企业遵循全球化治理规则的重要性，并提前为此做了大量准备。吉利便是典型代表，其创始人李书福在2021年举行的中国汽车重庆论坛上一方面呼吁尊重知识产权，另一方面为劳动者权益进行呼吁，“当（劳动者）相对收入太低、被重视的程度不够，就很难拥有职业尊严。没有职业尊严就不可能形成职业精神，没有职业精神就造不出高质量的产品，因为他对自己这个职业觉得不受尊重，所以要想把自己的工作做好是很难的”，李书福表示，“我们一定要为一线劳动者的职业生涯创造更好的职业条件，加大培训投资的力度，提升职业能力，让千千万万的一线劳动者工作有奔头、生活有保障、家庭是小康，让他们能够集中精力沿着自己的专业方向安心稳定的工作，不断实践和探索，不断提高能力水平，在产业链上创造出属于他们自己的职业价值，从而收获尊严、成就梦想、成就幸福”。
2022年6月，吉利又首次发布了全球ESG战略，并将其上升到集团战略高度，围绕“合规与商业道德、气候行动、资源保护、交通出行、价值链责任、员工与社区”等六大领域积极行动。在今年的新年致辞中，李书福又再次强调必须全面落实ESG的本质要求。尤其在针对劳动者权益方面，他明切提出企业要“进一步提高员工福利报酬，增加劳动者权益，走共同富裕发展道路”。
除此之外，在吉利的企业文化纲要中还有大量类似“世界发展美好远景”、“世界可持续发展”、“向全世界传播真、善、美的共同价值”、“美美与共、天下大同”、“思考真善美”的表达，这都反应了李书福作为一家全球化企业掌门人的前瞻思考。
全球化的企业就必须要遵循全球化的普世规则，世界级的企业就要有世界级企业的行事标准。我们欣慰地看到，吉利不仅能够洞察到中国车企全球化的星辰大海，还能未雨绸缪，提前为接下来的全球化征程做好观念与行动上的准备。17年之后，我们再回头看李书福今天的新年致辞，回看今年的《台州宣言》与《吉利文化纲要》，可能也会像今天回看17年前的《宁波宣言》一样，而更加认识到吉利这家企业的前瞻性与与众不同。
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